Covid-19 : Les avions de la riposte

Une interview avec Fabrice Perrot et Marie Houel, du Réseau Logistique Humanitaire qui coordonne le pont aérien humanitaire européen.

© Pont aérien, Réseau Logistique Humanitaire.

Défis Humanitaires : Suite au Covid-19 et à l’interruption du transport aérien vous avez organisé un pont aérien humanitaire avec un premier avion pour Bangui au départ de Lyon le 8 mai dernier. Trois mois tard, combien de vols, de passagers humanitaires et de fret avez-vous pu déployer ?

Réseau Logistique Humanitaire : Dans le cadre du pont humanitaire européen, 45 vols ont été organisés à destination de 15 pays en Afrique, en Asie et en Amérique. Plus de 1100 tonnes ont été transportées ainsi que 1475 staffs humanitaires, médicaux et diplomatiques.

Les vols organisés ont été ponctuels, ce qui a permis d’atteindre prioritairement les pays pour lesquels un volume important de matériel était à envoyer. Des vols cargo dédiés ont ainsi pu être organisés pour Kaboul (100 tonnes dont 15 tonnes de vaccins), à Khartoum (100 tonnes), à Mogadiscio (3 rotations pour 40 tonnes au total).

Le pont aérien a aussi été activé pour des destinations pour lesquelles des enjeux d’accès humanitaire étaient partagés par les partenaires, notamment pour l’obtention de visas ou d’autorisation d’entrée sur le territoire.

Quels sont les partenaires de cette initiative, comment cela s’organise t-il et qui fait quoi ?

L’initiative est une coordination entre 3 acteurs complémentaires. L’Union Européenne finance le pont aérien, mobilise son réseau de délégations dans les pays de destination et participe à la coordination des acteurs impliqués via une taskforce au sein d’ECHO (service de l’UE à la Protection Civile et Operations d’Aide Humanitaire Européennes). Les Etats membres se sont engagés sur la dimension diplomatique associée aux vols. Cela implique d’apporter son soutien lors des demandes d’autorisations de survol, d’atterrissage et d’appuyer les demandes les visas pour les expatriés en partance. Le Réseau Logistique Humanitaire (RLH) intervient enfin en tant qu’acteur de coordination des partenaires humanitaires intéressés à embarquer ou de la marchandise, ou du personnel.

Au cours des trois derniers mois, le RLH est monté en puissance en renforçant la cellule de coordination mise en place. Pour l’organisation des premiers vols, la cellule était composée de trois personnes. Aujourd’hui, ce sont 9 humanitaires, mis à disposition par cinq ONG, qui travaillent sur cette opération, aussi bien des spécialistes des passagers que des spécialistes du fret ou des expertes en base de données, afin d’assurer une mise en œuvre efficace des vols. Cette cellule est coordonnée par deux salariés mis à disposition par leurs ONG respectives, en qualité de chef de projet (Jean-Baptiste Lamarche – Action contre la Faim) et adjointe chef de projet (Marie Houel – Solidarités International).

Le projet de cellule de coordination mise en place par le RLH est soutenu quant à lui par le Centre de Crise et de Soutien (CDCS). En finançant ce projet, le CDCS permet au RLH de prendre une dimension opérationnelle en s’associant aux acteurs institutionnels.

Comment percevez-vous les motivations de la Commission Européenne avec ECHO et celles des Etats membres qui participent à ce pont aérien ?

Face à la situation de blocage provoquée par la COVID au printemps, l’Union Européenne a exprimé une volonté forte de se positionner comme acteur opérationnel direct de la réponse humanitaire. Le Réseau Logistique Humanitaire, en se positionnant comme partenaire de l’Union Européenne sur ce mécanisme, a pu être au cœur de la réponse mise en œuvre. En tant qu’ONG, les membres du RLH ont l’habitude d’une relation bailleur / récipiendaire de fonds pour des projets. Dans le cadre du pont aérien humanitaire, un éclairage nouveau a été fait sur cette relation qui s’est davantage placée sous le signe du partenariat. Engagés ensemble au sein d’une taskforce, nous avons eu à cœur de défendre l’accès humanitaire.

©Janez Lenarčič, comissaire européen à la gestion des crises, à l’arrivée d’un avion du pont aérien humanitaire, RLH.

Comment se situe ce pont aérien par rapport à celui du Programme Alimentaire Mondial des Nations-Unies ?

Le Pont Aérien Humanitaire s’inscrit en complémentarité de celui du Programme Alimentaire Mondial. Au début de la crise CoVid, entre mars et mai 2020, alors que des personnels et du matériel humanitaires étaient cloués au sol, sans possibilité d’atteindre les pays d’intervention, le PAM a rapidement porté à la connaissance de la communauté humanitaire son projet de mise en place d’une opération aérienne de très grande envergure. Cependant, son implémentation a pris du temps, et les premiers vols n’ont vraiment débuté que début mai. La visibilité sur l’effectivité de cette opération PAM étant limitée pendant cette période, des groupes préexistants d’ONG européennes (dont le RLH – Réseau Logistique Humanitaire et le RIDO – Réseau Informel des Directeurs des Opérations), en lien avec le CDCS et ECHO, ont rapidement travaillé à la compilation des besoins en passagers et en fret, afin d’identifier les destinations prioritaires et de trouver des solutions rapides. C’est ce travail en collaboration multi-acteurs qui a permis d’aboutir au financement, par l’Union Européenne, de vols humanitaires.

Le Pont Aérien du PAM est basé principalement sur des connexions aériennes régulières, et l’équipe de coordination du RLH est restée en veille permanente sur les lignes ouvertes par le PAM. Ce suivi nous a permis d’identifier les destinations non desservies par le PAM, mais jugées prioritaires grâce à la consolidation des besoins de nos partenaires. Ce sont ces destinations qui ont par conséquent été mises en avant auprès de l’Union Européenne et des Etats Membres pour valider la mise en place de vols humanitaires.
Par ailleurs, ECHO et le PAM ont travaillé ensemble pendant cette période, et certains avions financés par l’Union Européenne ont été mis à disposition du PAM pour certaines de leurs opérations.

Quelle est l’origine du RLH, sa raison d’être, ses membres fondateurs et le nombre de ceux-ci aujourd’hui ?

Le Réseau Logistique Humanitaire est né en 2014, de l’initiative de 3 Directeurs et Responsables Logistiques d’ONG françaises (Action contre la Faim, Handicap International [aujourd’hui Humanité & Inclusion] et Solidarités International), partageant des valeurs communes et la volonté de partager des idées, des informations et des moyens dans le secteur logistique humanitaire.

Les principes qui guident les actions du RLH sont basés sur un concept clé : la mutualisation. Nous sommes convaincus, bien qu’évoluant dans un secteur plutôt concurrentiel face aux financements institutionnels, et dans lequel les fonds alloués sont insuffisants au regard des besoins humanitaires, que la mise en commun de ressources dans le secteur logistique (« la mutualisation ») est une valeur ajoutée pour toutes nos organisations. Nous admettons que nos organisations soient en compétition face aux financements, mais nous coopérons pour gagner en efficience et ainsi atteindre les populations les plus vulnérables malgré des fonds limités. C’est ce que nous appelons la « coopétition ».

Tout en restant informel, le réseau s’est structuré au fil des années, grâce à un système de gouvernance dynamique et engageant, permettant de maintenir un groupe actif et fidèle.

A ce jour, le RLH, est composé de neuf membres[1], mais le rayonnement de son activité s’étend bien au-delà de ce noyau historique. En effet, si l’on prend l’exemple du Pont Aérien actuellement coordonné par le RLH, il s’agit d’une soixantaine de membres qui bénéficie de son activité, et dans lequel chaque partenaire a voix au chapitre.

© Des palettes du Réseau Logistique Humanitaire, RLH.

En dehors du pont aérien, pouvez-vous donner des exemples de plus-value que le RLH peut apporter aux ONG humanitaires ?

Plusieurs actions ont été menées au fil des années par le RLH, et ont démontré que collaborer dans le secteur logistique était bénéfique aux organisations humanitaires.
L’exemple le plus évident est la mise en place d’achats communs entre organisations. A l’instar des entreprises du secteur privé, nous avons décidé de conduire, à plusieurs ONG, des appels d’offres conjoints. En jouant sur les volumes additionnés de chaque organisation pour un marché donné, nous atteignons des montants critiques permettant aux soumissionnaires de proposer des prix beaucoup plus compétitifs que ne les aurait obtenues une organisation seule. Les économies réalisées peuvent atteindre 8 à 10 % en fonction des marchés !

En parallèle, le secteur humanitaire est lui aussi à l’ère de la transformation digitale, et se doit de se moderniser pour faire face à un besoin d’efficience toujours plus fort et un volume de données à traiter toujours plus grand. Pour gérer au mieux les flux logistiques, les organisations humanitaires doivent se doter de systèmes d’information (logiciels) de la supply chain. Ces systèmes sont couteux, et les particularités de l’activité humanitaire rendent complexe l’utilisation de logiciels préexistants et créés pour le secteur privé. De la même manière que les groupements d’achats, nous pensons que l’accès à la digitalisation de la logistique doit se faire de manière mutualisée, via un partage des coûts. De plus, nos fonctionnements, nos procédures sont proches, les données que nous traitons sont catégorisées de la même façon, et bien souvent, nos collaborateurs naviguent d’une organisation à l’autre au fil de leur carrière.

Aussi, nous défendons l’idée de fonctionner autour d’un système d’information commun, de le développer et l’améliorer ensemble, et de partager les coûts. Cette idée s’est déjà concrétisée puisqu’à ce jour, un système d’information logistique (« LINK », développé par Action contre la Faim) est déjà utilisé ou en cours de développement pour deux autres membres du RLH (dont Humanité & Inclusion et Solidarités International).

Les ONG humanitaires sont généralement attachées à la diversité des acteurs pour mieux répondre à la diversité des situations et des besoins. Comment le RLH conçoit-il cette diversité et comment peut-il l’accompagner ?

Le RLH a grandi de manière organique, en accueillant en son sein de nouveaux membres au fil des années. Si certains critères se doivent d’être communs afin de garantir une certaine homogénéité dans le groupe (être une organisation humanitaire, avoir des opérations internationales), les mandats, les secteurs d’activités et la taille des organisations membres du RLH sont très divers.

Nous basons avant tout l’appartenance à ce réseau sur des valeurs communes, la confiance, la proactivité et la recherche de mutualisation logistique. Dès lors que ces critères sont remplis, la diversité des acteurs est une vraie plus-value puisque qu’elle accroît notre rayonnement et nos capacités de travail dans des secteurs d’activités et des zones très larges, permettant d’augmenter l’impact humanitaire de nos ONG respectives.

Si nous croyons à ce point en une possible mise en commun des ressources logistiques, c’est justement parce que, et c’est le constat de départ ayant amené à la création du RLH, malgré les diversités de nos structures, dans nos départements logistiques respectifs, les fonctionnements, les contraintes, les procédures, les besoins d’innovation et les contraintes financières sont extrêmement similaires.

©Conférence de presse après l’arrivée du vol à Juba, Sud Soudan. RLH

La pandémie du Covid-19 s’amplifie et s’accélère aujourd’hui dans le monde. Le transport aérien ne retrouvera pas toutes ses capacités à court terme. Envisagez-vous la poursuite du pont aérien et avec quels objectifs ?

Nous faisons aujourd’hui face à une situation où la majorité des dessertes aériennes depuis l’Europe vers les crises humanitaires majeures est assurée, soit par les vols commerciaux soit par les vols du Programme Alimentaire Mondial. Si en mai la situation semblait totalement bloquée du fait du confinement dans les différents pays d’Europe, nous nous trouvons face à une situation différente cet été : certaines frontières rouvrent, les vols commerciaux reprennent. Cependant, par bien des aspects, cette réouverture est de façade : les restrictions imposées par les Etats européens de transit des expatriés transitent sont diverses, elles évoluent rapidement et sont appliquées avec plus ou moins de zèle. Les approches sanitaires sont aussi différentes en fonction du pays d’origine et du pays de transit. Cette incertitude est extrêmement délicate à gérer pour les équipes des ONG qui sont en charge des mouvements des expatriés.

En effet, si les organisations sont rompues à la gestion du risque sur le terrain, le flou administratif est un vrai frein aux mouvements : après avoir assuré la rotation des staffs qui étaient en fin de contrat pendant le confinement, l’enjeu maintenant est de permettre aux personnels sous contrat de prendre le repos auquel ils ont droit au cours de leur expatriation. Sans certitude sur les contraintes administratives imposées par les autorités, tant au départ qu’au retour, prendre le risque de sortir du pays sans savoir quand le retour va être possible est parfois peu souhaitable.

 

Le mot de la fin pour conclure.

Fort d’un historique de 6 années et grâce à l’expérience récente du pont aérien humanitaire européen, le RLH est aujourd’hui à un tournant de son existence. Le concept de mutualisation que nous défendons et opérationnalisons désormais est basé sur l’engagement de ses membres, mais l’absence d’entité juridique propre peut constituer un frein, dans un secteur ou la réactivité et la rapidité d’exécution sont essentielles. En effet, chacune des actions menées doit aujourd’hui être portée par l’une ou l’autre des organisations membres, sur la base du volontariat et de ses capacités.

Or, nous pensons que pour être effectif, le modèle doit être repensé pour permettre à la mutualisation logistique de se mettre vraiment au service des opérations et ainsi accroitre l’accès aux populations les plus vulnérables et l’impact humanitaire. C’est dans cette optique que nous réfléchissons actuellement à la création d’une structure tierce, inclusive, dont la gouvernance serait partagée par ses membres (fondateurs, bénéficiaires, partenaires, etc.).

Cette structure serait une vraie innovation dans le monde humanitaire, mais le travail mené par le RLH depuis des années (études, plaidoyer, simulations, actions), ainsi que les retours de nos partenaires (bailleurs, partenaires opérationnels, etc.) nous amènent à penser que ce concept est celui dont le secteur a besoin pour faire face aux défis humanitaires d’aujourd’hui et de demain.

[1] Membres actuels : ACTED, Action Contre la Faim France, Croix-Rouge Française, Humanité & Inclusion, Médecins du Monde, Oxfam Intermon, Plan International, Première Urgence Internationale, Solidarités International, Terre des Hommes

Marie Houel

Responsable achats et approvisionnements chez Solidarités International depuis 2016.

Juriste en protection des droits de l’Homme de formation, expérience en transport / logistique international et une formation achevée par un master 2 en gestion de projets humanitaires. Stagiaire puis expatriée avec Solidarités (Lubumbashi, RDC, Haiti –  tremblement de terre, Bunia RDC).

Passage par le privé (Bolloré, Lafarge & International SOS) puis retour à l’humanitaire pour apporter un support sur la réponse humanitaire Ebola en 2015.

Coordinatrice du réseau d’acheteurs humanitaires Inter Agency Procurement Group.

Coordinatrice Inter-ONG pour la gestion des vols dédiés humanitaires / Réponse COVID.

 

Fabrice Perrot

Fabrice a commencé sa carrière dans le travail social, en dirigeant des structures associatives socioculturelles en milieu rural et urbain en France avant de passer au secteur humanitaire en 2010. Au sein de Solidarités International, Fabrice a travaillé comme responsable de base et coordinateur de terrain en RDC, en Haïti et au Bangladesh, et a supervisé la coordination logistique pour l’Afrique de l’Ouest et Haïti.

Il dirige le département logistique depuis 2014, et a été nommé à son poste actuel de directeur logistique en 2017, supervisant désormais quatre services : informatique et système d’informations, achats et approvisionnement, logistique opérationnelle et services généraux.

Le management chez MSF – Partie 2

Réunion de groupe de l’équipe MSF avec les leaders communautaires pour discuter et évaluer les besoins, les problèmes et les défis sanitaires et humanitaires dans le village de Kurtunle, Ethiopie. Photo: Susanne Doettling, MSF.

Dans un premier entretien, Marion Péchayre évoquait différents problèmes relatifs au management chez Médecins Sans Frontières : travail en silo, multiplication des outils de gestion dans une perspective de contrôle, omniprésence des demandes de validation, effacement du rôle des individus au profit d’une présentation pseudo scientifique des faits et des projets, etc. Dans cette interview, réalisée par Elba Rahmouni, il est cette fois question des solutions à apporter à ces différents problèmes, autant d’hypothèses pour améliorer nos façons de travailler. Marion Péchayre n’entend pas donner des recettes toute faites mais plutôt un état d’esprit empreint de « sagesse pratique » (un concept de sociologie des professions) et de management par la délibération que chacun, et chaque équipe, pourra mettre en œuvre à sa manière. 

0. Remarque préliminaire

Dans notre premier entretien, tu disais vouloir modifier nos manières de travailler plutôt que notre structure, peux-tu préciser pourquoi ? 

Ces dernières années, les dirigeants de MSF se sont beaucoup intéressés à la modification de notre structure : réforme destinée à redonner du pouvoir aux responsables opérationnels du département des opérations, création de nouveaux départements (département achats et approvisionnement en 2014), clarification des niveaux de responsabilité et encouragement à plus d’autonomie. Malgré ces initiatives, la difficulté du travail en silo n’a fait que s’accentuer depuis les années 1990. Du coup, je me suis dit qu’il fallait peut-être commencer par réfléchir à nos façons de travailler au sens large, avant de s’attaquer à des réformes d’organigrammes.

En discutant avec les participants d’une session du FOOT1, du personnel international comme du personnel national, issus du siège et du terrain, je me suis rendue compte que la plupart d’entre eux ne souhaitaient pas d’une nouvelle réforme de structure leur accordant plus d’autonomie. Ils craignaient qu’une « décentralisation » les laisse encore plus seuls pour exercer leurs responsabilités. En revanche, la plupart souhaitaient être davantage consultés sur les orientations stratégiques de leurs projets et soutenus pour faire face à leurs difficultés. Ainsi, c’était moins l’organigramme en tant que tel qui leur posait problème que les relations de travail quotidiennes entre départements et avec le siège.

1. La sagesse pratique

Tu parles d’« adapter notre management à la spécificité de notre travail humanitaire ». Qu’y a-t-il de spécifique à notre travail ? 

Le cœur de notre travail est de déployer des soins médicaux (parfois dans l’urgence) dans des pays à ressources limitées, dans des situations dynamiques, souvent volatiles. C’est un travail marqué par un haut degré d’incertitude, comparable à de nombreux égards au travail médical.

Des recherches en sociologie sur les professions médicales montrent que les médecins ne s’appuient pas uniquement sur un raisonnement scientifique lorsqu’ils doivent faire des choix thérapeutiques, pour adapter la prise en charge à chaque patient et à chaque situation de soins. Si la connaissance scientifique est un prérequis aux soins, chaque soignant y adjoint son expérience pratique ainsi que, le cas échéant, des échanges avec ses pairs. Le sociologue Florent Champy appelle « sagesse pratique » cette forme de rationalité qui mobilise autant les connaissances théoriques (science), les savoirs pratiques (guidelines, procédures) que l’expérience professionnelle : la sienne et celle de ses pairs. Dans cette logique, la décision médicale s’apparente à un pari sur les objectifs de soins (soulager, guérir, prévenir, rassurer…) et sur les moyens thérapeutiques. Un pari dont on ne peut, par définition, pas garantir le résultat à 100%.

Les acteurs de l’aide sont dans une situation comparable. Dans chaque situation où nous intervenons, il y a une part d’incertitude sur les buts de l’action (qui aider en priorité par exemple), sur les moyens à mettre en œuvre et sur les résultats de l’action ; notamment parce que nous ne pouvons pas anticiper comment les patients, les autorités et nos collègues vont réagir. Nos décisions, nos choix, sont des paris, que nous devons réévaluer et justifier en permanence. Si la maîtrise de connaissances et de savoir-faire techno-scientifiques (notamment médicaux) est essentielle, elle n’est pas tout. La capacité à convoquer nos expériences passées, à réfléchir par induction (qu’est-ce qui est comparable, différent des situations antérieures), par intuition, est tout aussi importante.

Or nous vivons dans un monde qui survalorise la rationalité scientifique. Lorsque nous prenons des décisions, ce sont en général les arguments d’apparence scientifique qui sont mis en avant, le plus souvent quantitatifs. Les décisions y apparaissent souvent comme la seule option possible, occultant ainsi la part d’incertitude et le fait que nous avons toujours le choix.

Le problème, lorsque l’on rend la part d’expérience et le jugement professionnel invisibles dans le travail, c’est de se priver de la mise en discussion collective, de la confrontation de cette expérience à d’autres expériences, celles des collègues. Le danger de ne pas voir que nos décisions tiennent plus du pari informé que de la conclusion scientifique logique, c’est de croire que nos décisions sont définitives, qu’elles sont « les bonnes », et qu’elles doivent être poursuivies coûte que coûte.

2. Le management par la délibération

En quoi consistent les espaces de délibération ? 

La délibération est l’un des moyens de faire en sorte que nos paris opérationnels soient le plus éclairés et le moins risqués possible. C’est aussi une manière de gérer l’écart irréductible entre ce qui est « prescrit » par l’organisation (les procédures, les normes, etc.) et le « réel » du travail (les procédures doivent parfois être adaptées, les normes ne peuvent pas toujours être respectées, des imprévus surgissent, etc.)2. Les espaces de délibération permettent de discuter de ces écarts et de la façon de les gérer. Tout ce qui peut se passer de manière routinière, comme prévu et sans gêner les autres n’a peut-être pas besoin d’être discuté ; mais le reste, l’inhabituel, le problématique, doit au contraire l’être. Et les réunions doivent être essentiellement dédiées à cela, plus qu’à un rendu de comptes détaillant ce que l’on a fait et qui peut être consigné à l’écrit quelque part pour une meilleure coordination.

Les désaccords professionnels entre collègues ont toute leur place au sein de ces espaces de délibération car c’est précisément à partir des divergences (de leur explicitation, de leur mise en discussion) que de nouvelles règles temporaires peuvent émerger. Il ne s’agit pas de chercher le consensus à tout prix, mais d’entendre une pluralité de points de vue et d’arguments venant nourrir un arbitrage fait par le responsable d’équipe ou celui qui a amené la question à ses collègues. Cette approche permet de décider collectivement de s’écarter de certaines règles, sans pour autant laisser le champ libre à chacun de décider de nouvelles règles tout seul dans son coin.

Ce que le management par la délibération n’est pas :

  • Une révolution. Discuter les expériences et les avis professionnels, prendre des décisions dans l’incertitude, sont des pratiques qui existent déjà. Mais il serait bien de leur donner plus de valeur et d’y consacrer plus de temps.
  • Encore des réunions. Il ne s’agit pas nécessairement de rajouter des réunions mais de transformer le contenu de celles qui existent. Aujourd’hui, les réunions d’équipe sont souvent des moments de rendu de comptes et de coordination en vue de tenir un planning. Dans les espaces de délibération, les équipes s’attèlent à discuter des difficultés et plus spécifiquement de l’écart entre ce qui était prévu ou ce que dit le protocole (le travail prescrit) et ce qui se passe en réalité (le travail réel).
  • La fin des objectifs. On peut distinguer management par objectifs et management par la délibération, pour autant le management par la délibération ne signifie pas la disparition des objectifs qui sont nécessaires pour établir une direction commune et nous organiser. Mais dans le management par la délibération, les objectifs ne sont pas tout ce dont on parle, les discussions sont guidées par ce qui résiste à nos plans, quitte à rediscuter des objectifs et parfois les ajuster.
  • L’anarchie. Si parfois les règles et les procédures doivent être adaptées, il ne s’agit pas pour autant de laisser chacun décider d’agir comme il l’entend : c’est la discussion collective, avec ses collègues de travail ou ses pairs, qui régule l’écart à la règle. Un individu qui souhaite s’écarter de la règle doit soumettre son idée à la discussion pour que ses collègues évaluent du point de vue de leur fonction la possibilité et les risques associés, et partagent ainsi la responsabilité de ne pas respecter la procédure.

3. Le principe de subsidiarité 

Qui doit décider ? Faut-il aller vers moins de centralisation ? 

Aujourd’hui, il me semble que l’enjeu est moins celui de la centralisation ou de la décentralisation de la décision que celui de la coproduction, ou de l’association de plusieurs personnes aux discussions qui précèdent un arbitrage. Différents espaces de délibération doivent exister : d’une part au même niveau hiérarchique entre différentes fonctions et d’autre part entre niveaux hiérarchiques (terrain, capitale, siège).

Selon le principe de subsidiarité, il convient de refuser de prendre une décision que quelqu’un à un niveau inférieur pourrait prendre. Cette définition rapide ne permet pas toujours à une personne de savoir ce qui relève de sa responsabilité ou pas. Je pense que c’est une fausse piste que de penser qu’un guide, aussi exhaustif soit-il, pourrait être une réponse à cette difficulté. Je pense qu’il il est nécessaire d’avoir quelques grandes règles écrites sur les responsabilités de chacun (validation annuelle d’un budget par projet, responsabilités relatives aux procédures d’achat etc.) afin d’avoir un cadre clair et simple. Mais pour le reste, on doit pouvoir réguler au fur et à mesure en consultant son supérieur ou ses collègues, en leur demandant d’abord leur avis et non leur validation. Il me semble que cette pratique permettrait de mieux comprendre les contraintes de ses collègues, décloisonnerait le travail et in fine amènerait à construire ensemble des décisions.

4. La voix de tous ou la voix des plus forts

Le management par la délibération, est-ce une manière de décider qui inclut le plus de personnes possibles ou, au contraire, s’agit-il d’un système qui encourage et légitime les individus les plus performants dans la maîtrise de l’expression et de l’argumentation ? 

Je préfère une organisation qui valorise des pratiques de confrontation d’idées et de points de vue, qu’une organisation qui encourage les individus à respecter et faire respecter des règles.

Ceci étant, donner son avis est une action par laquelle on s’expose, c’est une prise de risque (celui d’être en désaccord avec les autres) qui n’est pas toujours évidente. Il faut donc du temps à chacun pour trouver ses marques au sein d’une équipe, connaître les autres suffisamment et savoir comment exprimer son point de vue. Si ces espaces existent en routine, cela permet de s’entraîner, de s’habituer à discuter.

A mon avis, il est important que les managers partagent leurs doutes, ne se posent pas en autorité-qui-sait, et donnent l’exemple en présentant leur choix non comme des vérités mais comme des hypothèses. MSF devra aussi proposer des formes d’accompagnement pour permettre à tous ses membres de développer leurs capacités d’argumentation (par des formations ou du mentoring).

Une équipe de MSF lors d’une réunion avec HP et les infirmières dans le bureau de MSF à Kouroussa, Guinée pour évaluer le développement du projet communautaire. Photo : Albert Masias, MSF.

5. Satisfaction individuelle et mission sociale

Cette manière de travailler a-t-elle pour objet de rendre le travail plus satisfaisant du point de vue des individus ou de mieux accomplir notre mission sociale ? 

Nous nous sommes intéressés aux façons de travailler car nous remarquions une certaine rigidité bureaucratique ralentissant et alourdissant notre travail. Cela s’accompagnait de plaintes et de frustrations à différents niveaux : les responsables opérationnels trouvaient que les « fonctions supports » endossaient plus un rôle de contrôle que de soutien ; et, en parallèle, les départements supports se plaignaient de ne pas être suffisamment considérés et inclus dans les discussions portant sur les choix opérationnels.

Plusieurs travaux de recherche3ont montré que les espaces de délibération permettaient non seulement de prévenir certaines frictions dues au manque de consultation préalable (et d’éviter la charge de travail associée à leur gestion), mais surtout de redonner prise à chacun sur le sens de son travail, dans la mesure où tous les avis comptent.

On pourrait penser que le management par la délibération est trop chronophage par rapport à la nécessité d’agir rapidement dans la conduite de nos opérations. D’abord, il ne s’agit évidemment pas de discuter de tout. Ensuite, à mon avis, le temps passé à discuter des problèmes s’avère en réalité moindre par rapport à celui passé à résoudre des difficultés engendrées par le manque de discussion. Selon le psychiatre et psychologue du travail Christophe Dejours, nous vivons dans une société malade de la surcharge de travail. Il affirme qu’une partie de cette surcharge peut être directement attribuée à la fragmentation du travail, notamment lorsque chacun doit passer un temps considérable à reconstituer des informations que d’autres personnes possèdent.

Notre hypothèse (peut-être naïve et qu’il faudrait tester) est donc que le management par la délibération améliorera à la fois la satisfaction des personnes et l’efficacité globale de l’organisation.

6. Les managers 

Comment s’y prend le « bon » manager pour mettre en place un management par la délibération ?

Le manager ou responsable d’équipe a un rôle essentiel. Il doit d’abord être capable de repérer les sujets importants à discuter en équipe, tels que les « conflits de normes » entre départements, et d’autres difficultés rencontrées dans la mise en œuvre des activités. Pour ce faire, il faut qu’il s’intéresse au travail quotidien, réel, des membres de son équipe, et aux problèmes rencontrés par chacun : pourvoir un poste aux conditions de rémunération fixées par les grilles de salaire parfois déconnectées du marché de l’emploi, suivre une recommandation du département médical qui s’écarte des politiques nationales ou nécessitant des moyens supplémentaires, renvoyer en temps et en heure la comptabilité ou les statistiques médicales malgré des désagréments informatiques, respecter des injonctions contradictoires comme diminuer la  surface d’exposition à l’insécurité  tout en  préservant la qualité médicale, etc.

Contrairement au monde de l’entreprise où il est fréquent que les « professionnels du management » méconnaissent le travail réel des salariés, les responsables MSF connaissent en général le métier des personnes qu’ils encadrent. Ils l’ont souvent exercé auparavant, comme logisticien, administrateur, soignant, responsable d’activité, coordinateur de terrain… En revanche, ils ne connaissent pas toujours le travail réel des collègues d’autres départements. Je pense qu’il faudrait les encourager à affiner leur connaissance du « travail humanitaire » dans toutes ses dimensions, quitte à faire des « micro-stages » avec des collègues occupant d’autres fonctions (par exemple, que le coordinateur médical passe plusieurs jours avec le coordinateur de Ressources humaines qui lui explique les enjeux et contrainte de sa fonction – et vice versa).

Dans le management par la délibération, le manager doit prêter une attention particulière au travail de formalisation. La formalisation permet de :

  • S’assurer que l’on s’est bien compris à l’oral. Après une réunion, il est utile d’écrire aux participants pour s’assurer que tout le monde est d’accord sur ce qui a été dit ; cela ne va pas toujours de soi.
  • Continuer à réfléchir. L’épreuve de l’écrit pousse à la précision des idées. Parfois, c’est en écrivant qu’on se rend compte que certains raisonnements ne sont pas si évidents qu’ils ne paraissent ou pas suffisamment étayés.
  • Rendre disponibles les informations au-delà du cercle des personnes qui ont participé. Une fois transcrites à l’écrit, les discussions peuvent être archivées et diffusées à toutes les personnes susceptibles d’être intéressées.
  • Garder une trace pour l’avenir. Si l’on considère que nos décisions sont des paris, et non des bonnes décisions qui s’imposeraient d’elles-mêmes, alors nous devons observer ce qu’elles produisent et parfois les ajuster. Cela requiert de nouvelles discussions pour lesquelles il est intéressant (voire nécessaire) de repartir de ce qui a déjà été dit. Avoir une trace du passé permettant de réévaluer est donc très important.

7. L’institution 

Qu’est-ce qui a été fait dans la maison pour développer le management par la délibération ?

Les aspects concrets de cette approche ont été développés dans le cadre de la révision de notre formation au management d’équipe. Nous avons renommé le FMT (Field Management Training) en WoW (Ways of Working), dorénavant ancré dans cette réflexion autocritique sur nos pratiques. Une nouvelle politique de « Learning & Development » pour les salariés de MSF France a vu le jour et ses manifestations concrètes commencent à émerger. Par exemple le changement de format du bilan individuel de fin de mission, s’intéresse à ce que les individus ont réalisé et appris, vérifie qu’ils se sont intéressés aux contraintes de travail de leurs collègues et des membres de leurs équipes, plutôt que de juger, de manière normative, leur niveau de compétence dans une série de domaines.

Lorsque nous présentons cette approche, en formation notamment, je sens que, globalement, elle séduit les gens. Certains ne nous ont d’ailleurs heureusement pas attendus pour travailler de la sorte, et j’espère que cela leur donnera des arguments pour faire valoir leur vision auprès de leurs collègues et chefs au besoin.

Par exemple, plusieurs personnes impliquées dans la réponse à l’épidémie de Covid-19 en Île-de-France me racontaient à quel point la dynamique d’équipe du projet avait été enthousiasmante malgré tous les obstacles rencontrés, justement parce qu’ils avaient mis en place des moments de discussion quotidiens pour partager leurs questions, leur inconfort, pour exprimer parfois leurs désaccords et in fine affiner ce qu’ils étaient en train de faire. En les écoutant, je me disais qu’ils semblaient comme soudés par ces échanges, par la construction au jour le jour d’un récit commun autour de l’objectif d’aider les personnes les plus en marge du système en France. Dans ce cas, l’équipe a su compenser l’effet pervers du travail en silo. En revanche, plusieurs d’entre eux ont noté à quel point des espaces de discussion avec les niveaux hiérarchiques supérieurs avaient manqué, faisant de la fragmentation verticale une entrave à la qualité de leur travail.

Tout responsable d’équipe peut mettre en place une telle approche à son niveau avec son équipe indépendamment de ce qui se passe au niveau hiérarchique supérieur, et c’est d’ailleurs l’occasion pour les individus d’influencer les décisions, voire même de marquer de leur empreinte certains projets. Pour autant, le seul moyen d’institutionnaliser cette pratique serait qu’elle soit adoptée à tous les niveaux afin que les responsables d’équipe donnent l’exemple, y compris au plus haut niveau de l’organisation.

8. Pour conclure… 

Personnellement, ce travail de réflexion m’a donné envie de me confronter à nouveau directement au travail de terrain avec les équipes, c’est pourquoi je repars en mission pour deux ans en espérant mettre à l’épreuve cette approche du management par la délibération, et en la prenant comme une hypothèse sur la meilleure façon de travailler et dont les résultats doivent être observés et surtout discutés.

Retrouvez la première partie de l’entretien ici.

Cet entretien est paru le 20 juillet 2020 sur le site de MSF-Crash.

Marion Péchayre

Anthropologue de l’action humanitaire. Avant de faire de la recherche, Marion Péchayre a travaillé en tant que responsable et coordinatrice de programmes sur le terrain puis au siège de Solidarités International. Elle a un doctorat en Development Studies (SOAS University of London) et un Master en Management international (ESCP Europe). Elle enseigne à PSIA et au Humanitarian and Conflict Response Institute (HCRI). Ses principales publications sont : « Politics, Rhetoric, and Practice of Humanitarian Action in Pakistan » (dans « The Golden Fleece: Manipulation and Independence in Humanitarian Action » Kumarian Press, 2012) et « Impartialité et Pratiques de Triage En Milieu Humanitaire. Le Cas de Médecins Sans Frontières Au Pakistan » (dans « La Médecine Du Tri. Histoire, Éthique, Anthropologie » PUF, 2014).