Défis Humanitaires. Bonjour Jean-Baptiste Lamarche. Notre revue, Défis Humanitaires, est convaincue par la synergie de l’engagement humanitaire lié notamment aux compétences, à l’innovation et à la mutualisation. Très tôt, nous avons publié des articles sur le RLH (Réseau Logistique Humanitaire), le pont aérien humanitaire durant le COVID, la creation de hulo et vos rapport d’impact. Pour débuter cet entretien et résumer le parcours de hulo, peux-tu nous le rappeler brièvement.

Jean-Baptiste Lamarche. Hulo est né d’un constat très simple : alors que les organisations humanitaires coopèrent depuis longtemps sur les opérations, elles continuent souvent à gérer leurs chaînes d’approvisionnement de manière très fragmentée.

L’histoire a commencé avec le Réseau Logistique Humanitaire (RLH), puis avec le pont aérien humanitaire européen pendant la crise COVID. Ces expériences ont démontré qu’en mutualisant certaines ressources logistiques, il était possible de servir davantage de bénéficiaires avec les mêmes moyens.

En Juin 2021, il y a tout juste 5 ans, plusieurs organisations humanitaires ont décidé d’aller plus loin en créant hulo, la première coopérative humanitaire dont l’objectif était de transformer des coopérations ponctuelles en capacités partagées pérennes.

Aujourd’hui, plus de 150 organisations participent à la communauté hulo. En quelques années, nous sommes passés d’une logique d’expérimentation à une logique de démonstration. La question n’est plus de savoir si la coopération fonctionne, mais comment la déployer à grande échelle tout en préservant la diversité et l’autonomie des acteurs.

 

Défis Humanitaires. Quels sont les principales informations continues dans votre Rapport d’Impact 2025?

Jean-Baptiste Lamarche. Le rapport confirme avant tout la maturité du modèle.

En 2025, hulo a accompagné 41 achats mutualisés représentant plus de 23 millions d’euros de volumes financier. Les économies moyennes observées atteignent 15 % en moyenne sur 3 ans (2023-2025) avec un pic à hauteur de 16% sur 2025, soit près de 3,7 millions d’euros. Au-delà des économies, la mutualisation permet d’harmoniser les prix d’achats, qui selon les données collectées varient en moyenne de 73% entre organisations pour un même produit acheté sur un même marché.

Mais au-delà des chiffres, le principal enseignement est probablement l’évolution des comportements. Nous observons que de plus en plus d’organisations considèrent désormais la coopération logistique comme une pratique normale de gestion et non plus comme une expérimentation.

C’est probablement le signal le plus encourageant pour l’avenir.

Défis Humanitaires. Dans ce rapport d’impact de 2026, vous écrivez « la question n’est plus de savoir si le modèle fonctionne, mais comment il peut être mis à échelle, renforcé et ancré plus largement dans le secteur ». Quelles sont les solutions pensées par hulo pour répondre à ce défi et convaincre d’autres organisations de l’utilité de la mutualisation, y compris en termes de plaidoyer ?

Jean-Baptiste Lamarche. Pendant longtemps, le principal défi était de démontrer la valeur du modèle. Aujourd’hui, maintenant que la création de valeur est confirmée sur plusieurs années consécutives et dans plusieurs pays, le défi est davantage organisationnel et culturel.

Nous avons identifié trois leviers.

Le premier est l’ancrage local. La coopération ne doit pas être pilotée uniquement depuis les sièges. Elle doit être portée par les équipes opérationnelles dans les pays.

Le deuxième est l’interopérabilité. Les organisations doivent pouvoir coopérer sans abandonner leurs systèmes, leurs procédures ou leur identité. Notre approche consiste à standardiser ce qui doit l’être et à préserver les spécificités là où elles créent de la valeur.

Le troisième est le plaidoyer. Nous travaillons avec les ONG, les Nations Unies, les bailleurs et des plateformes comme VOICE pour démontrer que la coopération opérationnelle n’est pas une fin en soi mais un moyen d’améliorer l’efficacité collective du système humanitaire.

Notre rapport « Delivering Better Together » s’inscrit dans cette démarche.

 

Défis Humanitaires. Comment la forte diminution des financements humanitaires, tant du fait de l’administration américaine que des deux tiers des pays membres du CAD de l’OCDE et au sein de l’Union Européenne impacte-t-elle les chaînes d’approvisionnement humanitaires et l’activité de hulo ?

Jean-Baptiste Lamarche. Les conséquences sont déjà visibles.

Les organisations réduisent leurs effectifs, ferment certains programmes et cherchent à diminuer leurs coûts de fonctionnement. Mais le risque est qu’en cherchant à faire des économies individuellement, elles détruisent une partie de l’efficacité collective.

Dans une chaîne d’approvisionnement, fragmenter les achats réduit les volumes et augmente les prix. Fragmenter les transports produit souvent les mêmes effets.

La réduction des financements rend donc la coopération encore plus nécessaire.

Paradoxalement, la crise actuelle confirme la pertinence du modèle hulo. Nous observons une demande croissante de mutualisation parce que les organisations cherchent à préserver leur capacité d’action malgré des ressources plus limitées.

Désormais, les bénéfices de la mutualisation sont connus et publiquement reconnus. Les bailleurs de fonds, notamment la DG ECHO et le CDCS, encouragent de plus en plus leurs organisations partenaires à s’engager dans des initiatives mutualisées. Les conclusions de la conférence « Humanitarian Leadership Group on Supply Chain », organisée le 10 décembre 2025 par la DG ECHO avec plus de 50 acteurs humanitaires, vont également dans le sens d’une standardisation des pratiques coopératives.

 

Défis Humanitaires. Le taux d’économie global indiqué dans le rapport pour l’année 2025 est de 16%, soit 3% de plus que l’année précédente : des résultats bien supérieurs aux estimations initiales d’hulo. Prévoyez-vous une continuité de cette hausse dans le temps ?

Jean-Baptiste Lamarche. La question est peut-être moins de savoir si le pourcentage d’économies va continuer à augmenter que de comprendre si la valeur créée est durable.

Nous arrivons aujourd’hui à une étape particulièrement intéressante : plusieurs des premiers marchés mutualisés lancés par hulo arrivent à leur renouvellement. Or nous constatons que les conditions négociées initialement se maintiennent globalement dans le temps.

Autrement dit, les économies observées ne correspondent pas à un gain ponctuel obtenu lors d’un premier appel d’offres. Elles traduisent une nouvelle référence de marché. Lorsque plusieurs organisations regroupent durablement leurs volumes, elles accèdent à des conditions qui deviennent progressivement la norme pour elles.

On peut donc considérer que les prix se sont stabilisés à un niveau environ 15 % inférieur à celui observé auparavant. Vu sous un autre angle, cela signifie que le coût de la non-coopération reste aujourd’hui d’environ 15 %.

La véritable perspective d’avenir réside donc moins dans une augmentation continue du pourcentage d’économies que dans l’extension de cette logique à davantage d’organisations, davantage de pays et davantage de services. Chaque euro économisé dans la chaîne d’approvisionnement est un euro qui peut être réinvesti directement dans l’aide aux populations.

 

Défis Humanitaires. Pour nos lecteurs, peux-tu nous décrire le fonctionnement, la plus-value et les progrès de la chaîne d’approvisionnement humanitaires entre les acteurs humanitaires, ONG internationales notamment et les acteurs nationaux et locaux dans la logique de localisation ?

Jean-Baptiste Lamarche. La localisation est souvent abordée sous l’angle du financement ou du transfert de responsabilités vers les acteurs nationaux. Ces dimensions sont essentielles, mais notre expérience montre qu’il existe également un enjeu majeur autour des chaînes d’approvisionnement.

Un élément souvent méconnu est que plus de 90 % des volumes financier d’achats réalisés par les organisations participant aux initiatives hulo sont déjà dépensés localement. Le défi n’est donc plus simplement d’acheter localement. Il consiste à renforcer durablement les écosystèmes locaux qui rendent ces achats possibles.

Cela passe par le développement de relations de long terme avec les fournisseurs, une meilleure visibilité sur les besoins futurs, des mécanismes de coopération entre organisations et un investissement dans les capacités des acteurs économiques locaux.

Nous observons que lorsque plusieurs organisations coopèrent dans la durée, elles ne créent pas seulement des économies. Elles contribuent également à renforcer la résilience des marchés locaux. Les fournisseurs peuvent investir davantage, anticiper les besoins, améliorer leurs standards et développer leurs capacités de production ou de distribution.

Cette logique s’applique également aux ONG nationales et locales. La coopération permet de partager des outils, des données, des contrats, des capacités logistiques et des expériences opérationnelles. Elle permet de construire des capacités collectives qui dépassent celles de chaque organisation prise individuellement.

Au fond, la résilience d’une chaîne d’approvisionnement ne repose pas uniquement sur des infrastructures ou des stocks. Elle repose aussi sur la qualité des relations entre les acteurs qui composent l’écosystème. C’est pourquoi nous considérons que la coopération est l’un des leviers les plus puissants de la localisation : elle permet de renforcer simultanément les capacités des organisations, des fournisseurs et des marchés locaux au service des populations affectées.

 

Défis Humanitaires. Dans notre édition du mois de juin, Maria Groenewald, directrice générale de VOICE, la coordination des ONG humanitaires de l’Union Européenne à Bruxelles, appelait à un « humanitarian reset » des Nations-Unies incluant tous les acteurs humanitaires, les ONG en particulier. Dans votre récent rapport « Delivering better together » vous insistez sur les risques d’une centralisation excessive. Comment éviter des écueils tels que la concentration des capacités opérationnelles, la réduction de la diversité des acteurs ou encore l’homogénéisation des réponses aux crises ? Ne s’agit-il pas d’un même et unique problème entre la conception du « humanitarian reset » pour les Nation-Unies et l’organisation de la chaîne d’approvisionnement humanitaire internationale ?

Jean-Baptiste Lamarche. Je crois d’abord qu’il est important de dire que le secteur humanitaire a effectivement besoin de se transformer. Les besoins augmentent, les ressources diminuent, les crises deviennent plus complexes et plus nombreuses. Personne ne peut raisonnablement défendre le statu quo.

La dynamique actuelle de réforme, qu’il s’agisse du « humanitarian reset », des réflexions autour d’UN80 ou des travaux engagés par la DG ECHO à travers le « Humanitarian Leadership Group on Supply Chain », ainsi que la démarche de mutualisation des ONG avec la coopérative hulo, va donc dans la bonne direction.

Le risque serait de penser qu’une organisation, aussi performante soit-elle, pourrait à elle seule répondre à la diversité des crises humanitaires. Les contextes locaux sont extrêmement différents, les contraintes d’accès varient, les acteurs présents sur le terrain sont multiples et les liens avec les communautés locales sont construits au fil des années par une grande diversité d’organisations.

La richesse du système humanitaire réside précisément dans cette diversité. ONG internationales, organisations nationales, bailleurs de fonds, agences des Nations Unies, Mouvement Croix-Rouge et Croissant-Rouge, secteur privé : chacun apporte des capacités, des expertises et des accès différents. L’enjeu n’est donc pas de remplacer cette diversité par un modèle unique, mais de permettre à tous ces acteurs de fonctionner beaucoup plus efficacement ensemble.

C’est là que l’interopérabilité devient essentielle. Il ne s’agit pas d’uniformiser les organisations, mais de leur permettre de partager des standards, des données, des outils et des modes de coopération tout en conservant leurs spécificités. Nous résumons souvent cette approche par une formule simple : « As standardised as possible, as tailored as necessary. »

Depuis cinq ans, hulo expérimente précisément cette approche avec plus de 150 organisations. Notre rôle n’est pas d’opérer à la place des autres, mais de structurer, faciliter et institutionnaliser la coopération entre acteurs autonomes. Nous pensons que cette expérience peut aujourd’hui contribuer utilement aux réflexions engagées à l’échelle de l’ensemble du secteur.

Au fond, le futur du système humanitaire ne réside probablement ni dans une fragmentation où chacun agit seul, ni dans une centralisation où un seul acteur chercherait à tout coordonner. Il réside dans un réseau d’acteurs complémentaires, interopérables et capables de coopérer efficacement au service des populations affectées.

 

Défis Humanitaires. La Commission Européenne avec la DG ECHO s’est engagée assez tôt en 2022 en adoptant une Politique de Logistique Humanitaire pour une chaîne d’approvisionnement humanitaire stratégique. Ou en sommes-nous aujourd’hui et quelles sont les perspectives en 2026 et 2027 ?

Jean-Baptiste Lamarche. L’adoption de la Humanitarian Logistics Policy par la DG ECHO en 2022 a constitué une étape importante, car elle a reconnu que la chaîne d’approvisionnement humanitaire n’était plus simplement une fonction support, mais une capacité stratégique au service de l’efficacité de l’aide.

Cette politique repose sur un constat simple : lorsque les organisations travaillent en silos ou se retrouvent en compétition sur des activités qui ne créent pas de valeur, le système perd collectivement en efficacité. À l’inverse, lorsque la coopération est organisée, les gains d’efficience permettent de réinvestir davantage de ressources au bénéfice des populations affectées.

Pour transformer cette ambition en actions concrètes, la DG ECHO a lancé une dynamique collective à travers le Humanitarian Leadership Group on Supply Chain (HLGSC). Sa particularité est de réunir l’ensemble des acteurs de l’écosystème humanitaire : agences des Nations Unies, ONG internationales et nationales, Mouvement Croix-Rouge et Croissant-Rouge, bailleurs, secteur privé et monde académique.

Les travaux s’organisent autour de cinq priorités : les achats, la durabilité environnementale, la digitalisation, la préparation aux urgences et la localisation.

Le 10 décembre 2025, plus de cinquante dirigeants représentant ces différentes familles d’acteurs ont validé les principales recommandations et les chantiers prioritaires pour les années à venir.

En 2026 et 2027, l’objectif est de transformer ces orientations en réalisations concrètes, à travers des projets pilotes, des expérimentations opérationnelles et une mobilisation conjointe de la communauté logistique et supply chain, ainsi que d’un groupe de bailleurs engagés pour accompagner cette transformation.

Les membres de hulo sont fortement impliqués dans ces travaux. C’est une continuité naturelle de notre mission : démontrer, par l’expérience opérationnelle, que la coopération peut devenir une capacité structurée, durable et reproductible au service de l’ensemble du secteur humanitaire.

 

Défis Humanitaires. Le récent G7 qui s’est déroulé du 15 au 17 juin, à Evian, sous présidence de la France, a donné lieu dans des réunions préparatoires incluant les ONG à une réflexion sur l’avenir des chaînes d’approvisionnement logistique internationale face aux crises. Quel est le bilan à ce stade et quelles sont les prochaines étapes ?

Jean-Baptiste Lamarche. Le fait que la présidence française ait choisi d’inscrire la chaîne d’approvisionnement humanitaire à l’agenda du G7 est, à lui seul, un signal très important. Cela montre que les enjeux de logistique, de coopération et d’efficience ne sont plus considérés comme des questions purement techniques, mais comme des leviers stratégiques pour renforcer l’impact de l’action humanitaire.

Dans le cadre de la préparation du G7, hulo a eu l’occasion d’être consulté à plusieurs reprises par le Centre de crise et de soutien (CDCS) du ministère de l’Europe et des Affaires étrangères. Nous avons également eu un échange avec Monsieur le Ministre Jean-Noël Barrot sur ces sujets. Nous y voyons une reconnaissance du fait que les solutions développées par les acteurs opérationnels peuvent utilement nourrir les réflexions des décideurs publics.

Cette démarche est pleinement complémentaire de celle engagée par la DG ECHO à travers le HLGSC. D’un côté, les acteurs opérationnels construisent ensemble des solutions concrètes ; de l’autre, les États et les bailleurs s’interrogent sur les conditions permettant d’accompagner et de diffuser ces transformations à l’échelle du secteur.

C’est probablement l’évolution la plus importante. Lorsque les bailleurs de fonds s’intéressent aux gains d’efficience et à la coopération, ces sujets ne relèvent plus uniquement de bonnes pratiques volontaires. Ils commencent à être intégrés dans les politiques publiques, les modalités de financement et les attentes formulées dans les appels à projets. Cela crée un environnement beaucoup plus favorable au développement de pratiques collaboratives durables.

Nous entrons dans une nouvelle phase. Après une période où les organisations ont démontré que la coopération créait de la valeur, les bailleurs commencent à créer les conditions permettant à cette coopération de changer d’échelle.

 

Défis Humanitaires. La République Démocratique du Congo (RDC) connait une grave crise du virus Ebola dans la région de Bunia au nord-est du pays. Sur place, les ONG compétentes qui agissent sont très inquiètes des risques de propagation et du nombre de victimes possibles. Ou en est en RDC la chaîne d’approvisionnement logistique face à Ebola dans un contexte opérationnel particulièrement difficile du fait de l’insécurité et des contraintes géographiques d’accès.

Jean-Baptiste Lamarche. La réponse Ebola étant encore en cours de structuration et ne reposant pas, à ce stade, sur des résultats suffisamment tangibles, je préfère ne pas répondre à cette question et proposer de la retirer de l’entretien, si vous en êtes d’accord.

 

Défis Humanitaires. Comment souhaites-tu conclure cet entretien ?

Jean-Baptiste Lamarche. Si je devais retenir une seule idée, ce serait que le secteur humanitaire est en train de vivre une nouvelle étape de sa transformation.

Depuis plus de vingt ans, les acteurs humanitaires cherchent à mieux travailler ensemble. La réforme humanitaire de 2005, avec notamment la mise en place de l’approche par clusters, a constitué une avancée majeure en renforçant la coordination des réponses opérationnelles. Le Sommet Humanitaire Mondial de 2016 a ensuite marqué une nouvelle étape en réunissant l’ensemble des parties prenantes autour d’une ambition commune : repenser collectivement notre manière de répondre aux défis humanitaires, notamment à travers le Grand Bargain, la localisation et une recherche accrue d’efficience.

Aujourd’hui, face à des crises plus nombreuses, plus complexes et à des ressources plus contraintes, une nouvelle étape de transformation s’ouvre. Le Humanitarian Reset, l’initiative UN80 ou encore les travaux du HLGSC illustrent cette dynamique. Les initiatives développées par hulo s’inscrivent pleinement dans cette évolution. Toutes posent, sous des angles différents, une même question : comment faire fonctionner un système humanitaire composé d’acteurs autonomes comme une véritable capacité collective ? La réponse ne réside pas dans une centralisation accrue, mais dans l’organisation d’une coopération durable entre organisations capables de partager leurs capacités, leurs données, leurs infrastructures et leurs chaînes d’approvisionnement, tout en préservant la diversité qui fait la richesse du secteur.

Nous avons eu la chance d’expérimenter cette transformation depuis cinq ans avec plus de 150 organisations participant aux initiatives mutualisées hulo. Cette expérience démontre deux enseignements majeurs. D’une part, la coopération ne doit plus être considérée comme une succession d’initiatives ponctuelles, mais comme une capacité stratégique à part entière du système humanitaire. D’autre part, son succès repose sur l’existence d’une structure neutre, dont le seul intérêt est la réussite de la coopération elle-même. C’est cette neutralité qui permet de créer la confiance, de dépasser les logiques institutionnelles et d’inscrire les démarches collaboratives dans la durée.

C’est précisément l’ambition de notre dernière publication, Delivering Better Together – The New Log-Smart Humanitarian Supply Chain, rédigée en partenariat avec VOICE. Plus qu’un rapport, c’est une contribution ouverte à l’ensemble du secteur. Elle formalise une méthode, issue de l’expérience opérationnelle menée au niveau local, pour permettre à des organisations très différentes d’institutionnaliser leur coopération, de développer leur interopérabilité, de renforcer leur résilience et d’accroître durablement leur efficacité collective, sans renoncer à leurs spécificités.

Au fond, c’est peut-être cela, la prochaine grande innovation humanitaire : non pas inventer une organisation plus performante que les autres, mais permettre à toutes les organisations de devenir plus performantes ensemble. C’est l’ambition portée par Log-Smart.

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Jean-Baptiste Lamarche

Jean-Baptiste Lamarche est Directeur Général et Cofondateur de Hulo, la première coopérative humanitaire qui connecte les acteurs et innove dans la mutualisation et l’optimisation des ressources des chaînes d’approvisionnements.  Titulaire d’un Executive MBA International d’HEC Paris, il a consacré l’essentiel de sa carrière à la logistique humanitaire.  Avant de fonder hulo, Jean-Baptiste a exercé des fonctions de management au sein de plusieurs ONG internationales, notamment en tant que Directeur Logistique et Systèmes d’Information d’Action Contre la Faim.  Leader et collaborateur engagé, Jean-Baptiste est passionné par l’innovation comme levier d’augmentation de l’impact de l’aide humanitaire.

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Découvrez les autres articles de cette édition :

• « Aujourd’hui, le système humanitaire mondial est au bord du gouffre » – Commission européenne – Alain Boinet
• Il était une fois la Vakaga… – Magali Ratajczak
• Humanitaire : la mutualisation de la chaîne d’approvisionnement est en marche avec HULO – Salomée Languille
• L’Arménie au carrefour de son destin – Arthur Robert
• Hervé Gouyet, ancien président d’Electriciens Sans Frontières, écrit à Défis Humanitaires