Apprendre à naviguer dans un monde qui a perdu son occident
Pendant longtemps, le secteur associatif et philanthropique a évolué dans un monde imparfait, mais relativement lisible. Les crises existaient, bien sûr, mais elles semblaient circonscrites, temporaires, absorbables. Les financements publics demeuraient globalement prévisibles, le multilatéralisme offrait un cadre stabilisateur, la générosité progressait lentement mais sûrement.
Ce monde est en train sinon de disparaître, pour le moins muter à vive allure.
Depuis une dizaine d’années, une succession de chocs : multiplication d’actes terroristes, pandémie, guerres de haute intensité, dérèglement climatique, bascule géopolitique, polarisation démocratique ; a fissuré les fondations mêmes de cet équilibre.
Ce que beaucoup qualifient aujourd’hui de « chaos » n’est pas une simple accumulation de crises. C’est un changement de régime.
Pour l’humanitaire, la philanthropie et le monde associatif, cette rupture est brutale. Les budgets se contractent, les arbitrages deviennent plus violents, les modèles économiques remis en cause. Mais réduire la situation à une crise de moyens serait une erreur d’analyse. Ce que nous traversons est plus profond : une crise de modèles, de représentations, de certitudes.
La fin d’un monde planifiable
Le système multilatéral, longtemps perçu comme un socle intangible, illustre cette bascule. Les Nations unies et les grandes agences humanitaires font aujourd’hui face à une contraction historique de leurs ressources. Le retrait ou la diminution massive de certains financements étatiques, notamment américains, entraîne des morts par centaines de milliers, des suppressions de postes par milliers, des fermetures de programmes, des abandons de programmes.
Sur le terrain, cela se traduit par des choix impossibles : prioriser certaines populations au détriment d’autres, relever les seuils d’intervention, accepter de « sauver ce qui peut l’être » plutôt que de répondre aux besoins globaux. Une logique de triage s’installe, non par cynisme, mais par contrainte. L’humanitaire, par exemple, entre dans une économie de guerre permanente.
Cette réalité n’est pas sans résonance pour le secteur associatif français. Là aussi, la fin de l’illusion de stabilité est palpable. Le nombre de donateurs diminue, même si le don moyen augmente. La générosité se concentre, se patrimonialise, devient plus stratégique, plus exigeante. Les organisations doivent composer avec une volatilité accrue des ressources et une concurrence renforcée, non seulement entre causes, mais pour l’attention elle-même.
Nous passons ainsi d’un monde de planification à un monde de navigation. D’un univers où l’on traçait des trajectoires à cinq ans à un environnement fait de bifurcations permanentes, d’incertitude durable, de chocs successifs.
Mutation de la générosité
Face à cette instabilité, deux réactions symétriques menacent le secteur. La première est la nostalgie : l’espoir, souvent implicite, d’un « retour à la normale », du rétablissement des équilibres antérieurs, du redressement mécanique des courbes. La seconde est la sidération : la tentation de croire que tout s’effondre, que la générosité va se tarir sous l’effet de la peur, de la récession et du repli sur soi.
Ces deux lectures sont insuffisantes. Car ce que nous observons n’est ni un simple accident de parcours ni un effondrement pur et simple. C’est une mutation.
La générosité ne disparaît pas, elle change de forme. Elle devient plus sélective, plus incarnée, plus attentive à l’impact réel. Elle se déplace des institutions vers les personnes, des dispositifs vers les récits, des structures vers les causes incarnées. Elle devient, au sens noble, plus politique.
Ce déplacement s’accompagne d’un changement profond de grammaire. La philanthropie de délégation, où l’on confiait à des organisations le soin d’agir en notre nom, cède progressivement la place à une philanthropie de coresponsabilité. Les donateurs, les mécènes, les citoyens veulent comprendre, participer, s’engager autrement. Ils attendent de la cohérence, de la transparence, du sens.
De la performance à la robustesse
Dans ce contexte, la question centrale n’est plus seulement celle de la performance, mais celle de la robustesse.
Être robuste, ce n’est pas seulement résister. C’est être capable d’encaisser les chocs, de s’adapter, de se transformer sans perdre sa raison d’être. Là où les modèles anciens privilégiaient la croissance linéaire et l’optimisation, le monde qui vient exige de l’agilité, de l’hybridation, de la coopération.
Concrètement, cela implique de sortir des silos, de multiplier les alliances, de mutualiser certaines fonctions, de diversifier les ressources. Cela suppose aussi de repenser la gouvernance, la relation aux parties prenantes, la place des communautés, des bénévoles, des territoires.
Dans un univers saturé de causes et d’informations, la capacité à raconter une histoire juste, audible et mobilisatrice devient un levier stratégique. Avoir raison moralement ne suffit plus. Il faut être compréhensible, désirable, crédible. La question n’est plus seulement « combien avons-nous levé ? », mais « quel mouvement avons-nous créé ? quelle coalition avons-nous fédérée ? quelle transformation avons-nous rendue possible ? ».
Naviguer plutôt que subir
L’histoire montre que les grandes réinventions de la solidarité naissent rarement dans le confort. Elles émergent dans les failles, dans les périodes de désordre, lorsque les cadres anciens ne tiennent plus. Le monde associatif n’est pas né dans la stabilité, il est né dans les chaos.
Nous sommes à nouveau à l’un de ces moments charnières. Non pas à la veille d’un effondrement, mais au seuil d’une recomposition. Une recomposition exigeante, inconfortable, mais potentiellement féconde.
Sortir par le haut de cette période ne consistera pas à restaurer les modèles d’hier. Il s’agira d’accepter de changer d’échelle mentale. De passer d’une logique de guichet à une logique d’engagement, d’une logique de projet à une logique de trajectoire, d’une logique d’organisation à une logique d’écosystème.
Le chaos n’est pas seulement une menace. Il est aussi un révélateur. Il met à nu nos dépendances, nous oblige à trier l’essentiel de l’accessoire, à interroger nos finalités plutôt que nos seuls outils.
Apprendre à naviguer dans un monde sans boussole, voilà sans doute le défi majeur qui s’impose aujourd’hui à la philanthropie. Non pour subir les turbulences, mais pour transformer cette période d’incertitude en un moment fondateur.
Article rédigé à partir des interventions d’ouverture et de clôture de la Good Week 2026 organisée par Force For Good
Antoine Vaccaro.
Président de Force for Good.
Antoine Vaccaro :
Il est titulaire d’un doctorat en sciences des organisations – Gestion des économies non-marchandes, obtenu à Paris-Dauphine. Après un parcours professionnel au sein de grandes organisations non gouvernementales et de groupes de communication, tels que la Fondation de France, Médecins du Monde ou TBWA, il préside aujourd’hui Force For Good et le Cerphi (Centre d’étude et de recherche sur la philanthropie).
Il exerce également diverses fonctions d’administrateur au sein d’associations et a co-fondé plusieurs organismes professionnels promouvant le financement privé des causes d’intérêt général, parmi lesquels l’Association Française des Fundraisers, Euconsult ou encore la Chaire de Philanthropie de l’ESSEC. Il a par ailleurs contribué à la rédaction de la charte de déontologie des organisations faisant appel à la générosité publique.
Il est enfin auteur de plusieurs ouvrages et articles portant sur la philanthropie et le fundraising.
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