La philanthropie dans un temps de Chaos

© WFP/Arete/Ali Yunes – De la fumée et de la poussière s’élèvent à la suite de frappes aériennes dans une banlieue sud de Beyrouth, la capitale du Liban.

Apprendre à naviguer dans un monde qui a perdu son occident

Pendant longtemps, le secteur associatif et philanthropique a évolué dans un monde imparfait, mais relativement lisible. Les crises existaient, bien sûr, mais elles semblaient circonscrites, temporaires, absorbables. Les financements publics demeuraient globalement prévisibles, le multilatéralisme offrait un cadre stabilisateur, la générosité progressait lentement mais sûrement.
Ce monde est en train sinon de disparaître, pour le moins muter à vive allure.

Depuis une dizaine d’années, une succession de chocs : multiplication d’actes terroristes, pandémie, guerres de haute intensité, dérèglement climatique, bascule géopolitique, polarisation démocratique ; a fissuré les fondations mêmes de cet équilibre.

Ce que beaucoup qualifient aujourd’hui de « chaos » n’est pas une simple accumulation de crises. C’est un changement de régime.

Pour l’humanitaire, la philanthropie et le monde associatif, cette rupture est brutale. Les budgets se contractent, les arbitrages deviennent plus violents, les modèles économiques remis en cause. Mais réduire la situation à une crise de moyens serait une erreur d’analyse. Ce que nous traversons est plus profond : une crise de modèles, de représentations, de certitudes.

La fin d’un monde planifiable

Le système multilatéral, longtemps perçu comme un socle intangible, illustre cette bascule. Les Nations unies et les grandes agences humanitaires font aujourd’hui face à une contraction historique de leurs ressources. Le retrait ou la diminution massive de certains financements étatiques, notamment américains, entraîne des morts par centaines de milliers, des suppressions de postes par milliers, des fermetures de programmes, des abandons de programmes.

Sur le terrain, cela se traduit par des choix impossibles : prioriser certaines populations au détriment d’autres, relever les seuils d’intervention, accepter de « sauver ce qui peut l’être » plutôt que de répondre aux besoins globaux. Une logique de triage s’installe, non par cynisme, mais par contrainte. L’humanitaire, par exemple, entre dans une économie de guerre permanente.

Cette réalité n’est pas sans résonance pour le secteur associatif français. Là aussi, la fin de l’illusion de stabilité est palpable. Le nombre de donateurs diminue, même si le don moyen augmente. La générosité se concentre, se patrimonialise, devient plus stratégique, plus exigeante. Les organisations doivent composer avec une volatilité accrue des ressources et une concurrence renforcée, non seulement entre causes, mais pour l’attention elle-même.

Nous passons ainsi d’un monde de planification à un monde de navigation. D’un univers où l’on traçait des trajectoires à cinq ans à un environnement fait de bifurcations permanentes, d’incertitude durable, de chocs successifs.

27.02.2025 – La fin de l’USAID, Washington, DC USA © Ted Eytan

Mutation de la générosité

Face à cette instabilité, deux réactions symétriques menacent le secteur. La première est la nostalgie : l’espoir, souvent implicite, d’un « retour à la normale », du rétablissement des équilibres antérieurs, du redressement mécanique des courbes. La seconde est la sidération : la tentation de croire que tout s’effondre, que la générosité va se tarir sous l’effet de la peur, de la récession et du repli sur soi.

Ces deux lectures sont insuffisantes. Car ce que nous observons n’est ni un simple accident de parcours ni un effondrement pur et simple. C’est une mutation.

La générosité ne disparaît pas, elle change de forme. Elle devient plus sélective, plus incarnée, plus attentive à l’impact réel. Elle se déplace des institutions vers les personnes, des dispositifs vers les récits, des structures vers les causes incarnées. Elle devient, au sens noble, plus politique.

Ce déplacement s’accompagne d’un changement profond de grammaire. La philanthropie de délégation, où l’on confiait à des organisations le soin d’agir en notre nom, cède progressivement la place à une philanthropie de coresponsabilité. Les donateurs, les mécènes, les citoyens veulent comprendre, participer, s’engager autrement. Ils attendent de la cohérence, de la transparence, du sens.

Une opération de cash transfert dirigée en Mauritanie par l’UNICEF en 2021

De la performance à la robustesse

Dans ce contexte, la question centrale n’est plus seulement celle de la performance, mais celle de la robustesse.

Être robuste, ce n’est pas seulement résister. C’est être capable d’encaisser les chocs, de s’adapter, de se transformer sans perdre sa raison d’être. Là où les modèles anciens privilégiaient la croissance linéaire et l’optimisation, le monde qui vient exige de l’agilité, de l’hybridation, de la coopération.

Concrètement, cela implique de sortir des silos, de multiplier les alliances, de mutualiser certaines fonctions, de diversifier les ressources. Cela suppose aussi de repenser la gouvernance, la relation aux parties prenantes, la place des communautés, des bénévoles, des territoires.

Dans un univers saturé de causes et d’informations, la capacité à raconter une histoire juste, audible et mobilisatrice devient un levier stratégique. Avoir raison moralement ne suffit plus. Il faut être compréhensible, désirable, crédible. La question n’est plus seulement « combien avons-nous levé ? », mais « quel mouvement avons-nous créé ? quelle coalition avons-nous fédérée ? quelle transformation avons-nous rendue possible ? ».

Naviguer plutôt que subir

L’histoire montre que les grandes réinventions de la solidarité naissent rarement dans le confort. Elles émergent dans les failles, dans les périodes de désordre, lorsque les cadres anciens ne tiennent plus. Le monde associatif n’est pas né dans la stabilité, il est né dans les chaos.

Nous sommes à nouveau à l’un de ces moments charnières. Non pas à la veille d’un effondrement, mais au seuil d’une recomposition. Une recomposition exigeante, inconfortable, mais potentiellement féconde.

Sortir par le haut de cette période ne consistera pas à restaurer les modèles d’hier. Il s’agira d’accepter de changer d’échelle mentale. De passer d’une logique de guichet à une logique d’engagement, d’une logique de projet à une logique de trajectoire, d’une logique d’organisation à une logique d’écosystème.

Le chaos n’est pas seulement une menace. Il est aussi un révélateur. Il met à nu nos dépendances, nous oblige à trier l’essentiel de l’accessoire, à interroger nos finalités plutôt que nos seuls outils.

Apprendre à naviguer dans un monde sans boussole, voilà sans doute le défi majeur qui s’impose aujourd’hui à la philanthropie. Non pour subir les turbulences, mais pour transformer cette période d’incertitude en un moment fondateur.

Article rédigé à partir des interventions d’ouverture et de clôture de la Good Week 2026 organisée par Force For Good

Antoine Vaccaro.

Président de Force for Good.

Antoine Vaccaro :

Il est titulaire d’un doctorat en sciences des organisations – Gestion des économies non-marchandes, obtenu à Paris-Dauphine. Après un parcours professionnel au sein de grandes organisations non gouvernementales et de groupes de communication, tels que la Fondation de France, Médecins du Monde ou TBWA, il préside aujourd’hui Force For Good et le Cerphi (Centre d’étude et de recherche sur la philanthropie).

Il exerce également diverses fonctions d’administrateur au sein d’associations et a co-fondé plusieurs organismes professionnels promouvant le financement privé des causes d’intérêt général, parmi lesquels l’Association Française des Fundraisers, Euconsult ou encore la Chaire de Philanthropie de l’ESSEC. Il a par ailleurs contribué à la rédaction de la charte de déontologie des organisations faisant appel à la générosité publique.

Il est enfin auteur de plusieurs ouvrages et articles portant sur la philanthropie et le fundraising.

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L’action humanitaire à l’épreuve de la fonte des financements publics

Face à la suspension brutale des financements d’USAID et par effet de contagion celle d’autres bailleurs, les ONG humanitaires françaises se retrouvent confrontées à un effondrement de repères. Et si ce bouleversement, plutôt qu’un simple accident, révélait la nécessité d’une mutation stratégique profonde ?

La suspension soudaine de certains financements stratégiques, notamment ceux en provenance de bailleurs historiques comme USAID, a déstabilisé le cœur du dispositif humanitaire. Les principaux acteurs de l’action humanitaire : action d’urgence ou aide au développement ont vu en quelques semaines des programmes vitaux être stoppés, des missions réduites, des équipes locales fragilisées, des partenaires communautaires laissés sans appui.

Ce n’est pas seulement une crise de moyens. C’est un effondrement d’un équilibre que l’on croyait stable. Les ONG humanitaires, structurées depuis des années autour de circuits institutionnels relativement prévisibles, doivent soudain affronter avec brutalité l’effacement d’un trait de plume des pans entiers de leurs financements.

Ces bailleurs — qu’ils soient publics ou institutionnels privés — ont longtemps assuré la continuité d’un système reposant sur une forme de délégation implicite : celle de confier aux ONG le soin de réparer, de combler, de suppléer. Année après année, ils ont structuré une économie de la réparation, dans laquelle les ONG devenaient les opérateurs d’un secours permanent à des désordres considérés comme durables. Le modèle paraissait fonctionnel, équilibré, et même résilient. Mais il reposait sur un principe fragile : celui d’une stabilité budgétaire que l’on croyait garantie.

Or ce paradigme s’effondre. La montée d’un nouvel ordre international, la polarisation géopolitique, l’endettement massif des États et la réorientation des priorités publiques bouleversent les équilibres. Dans ce contexte, la solidarité internationale — longtemps tenue pour un devoir moral universel — semble reléguée au rang de variable d’ajustement. Et avec elle, le sort de millions de déshérités risque d’être passé par pertes et profits. Des millions vont mourir, la belle affaire !

Il ne s’agit pas d’un simple accident conjoncturel. C’est un basculement historique. Un cataclysme dont les effets, durables, remettent en cause les fondations mêmes sur lesquelles reposait l’action humanitaire moderne.

Dans ce moment de bascule, une image s’impose — celle d’un lieu familier où l’on allait chaque jour puiser sa subsistance, sa légitimité, son énergie. Un lieu stable. Et puis un jour, ce lieu est vide. On y retourne. On attend. On doute. Ce lieu, c’était un point d’appui, presque une évidence. Il ne l’est plus.

Le chaos comme catharsis

L’architecture du financement humanitaire international avait permis, depuis quatre décennies, de bâtir des programmes complexes, interconnectés, d’une grande efficacité technique. Mais cette même architecture se révèle vulnérable. Trop centralisée. Trop dépendante d’un petit nombre de bailleurs. Trop éloignée parfois des dynamiques locales.

L’onde de choc touche tout : les partenaires de terrain, les communautés bénéficiaires, mais aussi les ONG elles-mêmes dans ce qu’elles ont de plus intime — leur mission, leur rapport au monde, leur modèle économique.

Et soudain, une question traverse tous les conseils de direction : avons-nous trop cru naïvement à la permanence d’un système qui ne vit que de prédation, d’inégalités et de dettes abyssales ?

Le moment d’être résilients, combattifs et inventifs

Il existe un petit livre, souvent cité dans le monde de l’entreprise, parfois raillé, mais dont la simplicité recèle une vérité dérangeante. Qui a piqué mon fromage ?, de Spencer Johnson, met en scène quatre personnages évoluant dans un labyrinthe. Chaque jour, ils trouvent du fromage à un même endroit. Jusqu’au jour où le fromage n’y est plus.

Ce qui distingue les personnages n’est pas leur intelligence, mais leur capacité à comprendre que le monde a changé — et à accepter de bouger avec lui. Ne plus s’accrocher au lieu vide, mais explorer de nouvelles pistes, sortir de l’attente, désapprendre les certitudes.

Les ONG aujourd’hui sont exactement à ce point. L’endroit où elles allaient puiser — en financement, en reconnaissance, en modèle — s’est tari. La tentation de l’attente, de la réclamation, de la nostalgie est compréhensible. Mais elle est dangereuse.

Retrouver l’esprit pionnier

Car l’humanitaire n’est pas né dans la prévisibilité. Il est né dans le désordre, l’urgence, la volonté d’agir là où les structures manquaient. Ce qui a fait la force des ONG, c’est leur capacité à lire les failles, à créer dans l’incertitude, à bâtir sans carte.

Aujourd’hui encore, cette capacité existe. À condition de l’activer pleinement :

En diversifiant les ressources, au-delà des bailleurs publics traditionnels : vers les fondations, les entreprises engagées, les collectivités, les citoyens eux-mêmes.
En s’ancrant davantage localement, non pas en sous-traitant, mais en copilotant avec les acteurs de terrain. Ce que la plupart font déjà.
En allégeant les dispositifs, en misant sur des logiques de coopération, de mutualisation, d’alliances régionales.
En assumant une parole forte, dans un monde où l’humanitaire devient aussi enjeu politique : parole indépendante, constructive, universelle.

Et après ? Car il y a toujours un après

Le « fromage » a disparu. Mais peut-être, à bien y regarder, cette disparition n’est-elle pas qu’un point d’inflexion ? La véritable ressource, celle qui permet de tenir dans la durée, se trouve peut-être ailleurs : dans l’agilité, dans le lien humain, dans la capacité à rebondir, à se remettre en route.

Les ONG n’ont pas besoin de modèle figé pour être utiles. Elles ont besoin de mouvement, d’intelligence collective, et d’un cap : celui de l’humanité partagée.

Antoine Vaccaro

Antoine Vaccaro. Titulaire d’un doctorat en sciences des organisations – Gestion des économies non-marchandes à Paris-Dauphine.

Après un parcours professionnel dans de grandes organisations non gouvernementales et groupes de communication (Fondation de France, Médecins du Monde, TBWA), il préside Force For Good, le Cerphi (Centre d’étude et de recherche sur la philanthropie)

Il assume diverses fonctions d’administrateur au sein d’associations.

Il est également co-fondateur de plusieurs organismes professionnels promouvant le financement privé des causes d’intérêt général : Association Française des fundraisers, Euconsult ou encore La chaire de Philanthropie de l’Essec et co-rédacteur de la charte de déontologie des organisations faisant appel à la générosité publique.

Il a publié divers ouvrages et articles sur la philanthropie et le fundraising

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