La philanthropie dans un temps de Chaos

© WFP/Arete/Ali Yunes – De la fumée et de la poussière s’élèvent à la suite de frappes aériennes dans une banlieue sud de Beyrouth, la capitale du Liban.

Apprendre à naviguer dans un monde qui a perdu son occident

Pendant longtemps, le secteur associatif et philanthropique a évolué dans un monde imparfait, mais relativement lisible. Les crises existaient, bien sûr, mais elles semblaient circonscrites, temporaires, absorbables. Les financements publics demeuraient globalement prévisibles, le multilatéralisme offrait un cadre stabilisateur, la générosité progressait lentement mais sûrement.
Ce monde est en train sinon de disparaître, pour le moins muter à vive allure.

Depuis une dizaine d’années, une succession de chocs : multiplication d’actes terroristes, pandémie, guerres de haute intensité, dérèglement climatique, bascule géopolitique, polarisation démocratique ; a fissuré les fondations mêmes de cet équilibre.

Ce que beaucoup qualifient aujourd’hui de « chaos » n’est pas une simple accumulation de crises. C’est un changement de régime.

Pour l’humanitaire, la philanthropie et le monde associatif, cette rupture est brutale. Les budgets se contractent, les arbitrages deviennent plus violents, les modèles économiques remis en cause. Mais réduire la situation à une crise de moyens serait une erreur d’analyse. Ce que nous traversons est plus profond : une crise de modèles, de représentations, de certitudes.

La fin d’un monde planifiable

Le système multilatéral, longtemps perçu comme un socle intangible, illustre cette bascule. Les Nations unies et les grandes agences humanitaires font aujourd’hui face à une contraction historique de leurs ressources. Le retrait ou la diminution massive de certains financements étatiques, notamment américains, entraîne des morts par centaines de milliers, des suppressions de postes par milliers, des fermetures de programmes, des abandons de programmes.

Sur le terrain, cela se traduit par des choix impossibles : prioriser certaines populations au détriment d’autres, relever les seuils d’intervention, accepter de « sauver ce qui peut l’être » plutôt que de répondre aux besoins globaux. Une logique de triage s’installe, non par cynisme, mais par contrainte. L’humanitaire, par exemple, entre dans une économie de guerre permanente.

Cette réalité n’est pas sans résonance pour le secteur associatif français. Là aussi, la fin de l’illusion de stabilité est palpable. Le nombre de donateurs diminue, même si le don moyen augmente. La générosité se concentre, se patrimonialise, devient plus stratégique, plus exigeante. Les organisations doivent composer avec une volatilité accrue des ressources et une concurrence renforcée, non seulement entre causes, mais pour l’attention elle-même.

Nous passons ainsi d’un monde de planification à un monde de navigation. D’un univers où l’on traçait des trajectoires à cinq ans à un environnement fait de bifurcations permanentes, d’incertitude durable, de chocs successifs.

27.02.2025 – La fin de l’USAID, Washington, DC USA © Ted Eytan

Mutation de la générosité

Face à cette instabilité, deux réactions symétriques menacent le secteur. La première est la nostalgie : l’espoir, souvent implicite, d’un « retour à la normale », du rétablissement des équilibres antérieurs, du redressement mécanique des courbes. La seconde est la sidération : la tentation de croire que tout s’effondre, que la générosité va se tarir sous l’effet de la peur, de la récession et du repli sur soi.

Ces deux lectures sont insuffisantes. Car ce que nous observons n’est ni un simple accident de parcours ni un effondrement pur et simple. C’est une mutation.

La générosité ne disparaît pas, elle change de forme. Elle devient plus sélective, plus incarnée, plus attentive à l’impact réel. Elle se déplace des institutions vers les personnes, des dispositifs vers les récits, des structures vers les causes incarnées. Elle devient, au sens noble, plus politique.

Ce déplacement s’accompagne d’un changement profond de grammaire. La philanthropie de délégation, où l’on confiait à des organisations le soin d’agir en notre nom, cède progressivement la place à une philanthropie de coresponsabilité. Les donateurs, les mécènes, les citoyens veulent comprendre, participer, s’engager autrement. Ils attendent de la cohérence, de la transparence, du sens.

Une opération de cash transfert dirigée en Mauritanie par l’UNICEF en 2021

De la performance à la robustesse

Dans ce contexte, la question centrale n’est plus seulement celle de la performance, mais celle de la robustesse.

Être robuste, ce n’est pas seulement résister. C’est être capable d’encaisser les chocs, de s’adapter, de se transformer sans perdre sa raison d’être. Là où les modèles anciens privilégiaient la croissance linéaire et l’optimisation, le monde qui vient exige de l’agilité, de l’hybridation, de la coopération.

Concrètement, cela implique de sortir des silos, de multiplier les alliances, de mutualiser certaines fonctions, de diversifier les ressources. Cela suppose aussi de repenser la gouvernance, la relation aux parties prenantes, la place des communautés, des bénévoles, des territoires.

Dans un univers saturé de causes et d’informations, la capacité à raconter une histoire juste, audible et mobilisatrice devient un levier stratégique. Avoir raison moralement ne suffit plus. Il faut être compréhensible, désirable, crédible. La question n’est plus seulement « combien avons-nous levé ? », mais « quel mouvement avons-nous créé ? quelle coalition avons-nous fédérée ? quelle transformation avons-nous rendue possible ? ».

Naviguer plutôt que subir

L’histoire montre que les grandes réinventions de la solidarité naissent rarement dans le confort. Elles émergent dans les failles, dans les périodes de désordre, lorsque les cadres anciens ne tiennent plus. Le monde associatif n’est pas né dans la stabilité, il est né dans les chaos.

Nous sommes à nouveau à l’un de ces moments charnières. Non pas à la veille d’un effondrement, mais au seuil d’une recomposition. Une recomposition exigeante, inconfortable, mais potentiellement féconde.

Sortir par le haut de cette période ne consistera pas à restaurer les modèles d’hier. Il s’agira d’accepter de changer d’échelle mentale. De passer d’une logique de guichet à une logique d’engagement, d’une logique de projet à une logique de trajectoire, d’une logique d’organisation à une logique d’écosystème.

Le chaos n’est pas seulement une menace. Il est aussi un révélateur. Il met à nu nos dépendances, nous oblige à trier l’essentiel de l’accessoire, à interroger nos finalités plutôt que nos seuls outils.

Apprendre à naviguer dans un monde sans boussole, voilà sans doute le défi majeur qui s’impose aujourd’hui à la philanthropie. Non pour subir les turbulences, mais pour transformer cette période d’incertitude en un moment fondateur.

Article rédigé à partir des interventions d’ouverture et de clôture de la Good Week 2026 organisée par Force For Good

Antoine Vaccaro.

Président de Force for Good.

Antoine Vaccaro :

Il est titulaire d’un doctorat en sciences des organisations – Gestion des économies non-marchandes, obtenu à Paris-Dauphine. Après un parcours professionnel au sein de grandes organisations non gouvernementales et de groupes de communication, tels que la Fondation de France, Médecins du Monde ou TBWA, il préside aujourd’hui Force For Good et le Cerphi (Centre d’étude et de recherche sur la philanthropie).

Il exerce également diverses fonctions d’administrateur au sein d’associations et a co-fondé plusieurs organismes professionnels promouvant le financement privé des causes d’intérêt général, parmi lesquels l’Association Française des Fundraisers, Euconsult ou encore la Chaire de Philanthropie de l’ESSEC. Il a par ailleurs contribué à la rédaction de la charte de déontologie des organisations faisant appel à la générosité publique.

Il est enfin auteur de plusieurs ouvrages et articles portant sur la philanthropie et le fundraising.

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Baisse des financements de l’aide internationale, « humanitarian reset »

Deux défis à relever pour le secteur WASH eau-assainissement-hygiène.

Après les inondations dévastatrices de septembre 2024, la communauté de Wulari a perdu son accès à l’eau potable. Depuis lors, les habitants dépendent des services de transport d’eau par camion soutenus par Action contre la Faim. Maiduguri, État de Borno – ©ACF/Maryna Chebat

La situation du secteur de l’Eau, Assainissement et Hygiène en contexte humanitaire (secteur WASH¹) est à la fois critique et essentielle. Elle est critique parce que le secteur a violemment subi l’impact des baisses de financements humanitaires initiés par les États-Unis d’Amérique en mars 2025, rapidement rejoints par la plupart des bailleurs historiques². Elle est essentielle à appréhender et à résoudre car ce secteur est l’un des quatre secteurs définis par les Nations Unies comme « life-saving » (sauveur de vies), avec les secteurs de la santé, la protection et l’aide alimentaire. Avec ces autres secteurs, elle est également³ par l’ampleur des besoins que représente ce secteur en matière de couverture. En effet, si l’on s’en tient aux chiffres de l’année 2024 compilés par les Clusters⁴ (donc avant les coupes et les altérations induites par la réforme humanitaire), on observait alors un nombre de personnes dans le besoin⁵ de 340 millions, et ce dans environ soixante pays de la planète. Ce chiffre n’a par ailleurs jamais cessé d’augmenter dans les dix dernières années et a doublé entre 2019 et 2024.

Or, la part de population en besoin d’Eau, d’Assainissement et d’Hygiène, représentait alors 170 millions d’individus, soit environ 50% des besoins multisectoriels globaux. Bref, à lui seul, le secteur WASH représente la moitié des besoins, en termes de nombre de personnes assistées⁶. Le secteur WASH est également l’un des secteurs le plus directement nécessaire à la suite d’une crise (le manque d’eau entraine la mort au bout de quelques heures) et il est directement associé au contrôle des maladies transmissibles qui s’implantent de manière opportuniste dans les contextes d’urgence (par exemple, choléra). De plus, il constitue un préalable incontournable pour toute autre champ de réponse humanitaire nutritionnelle, santé, éducation, protection, etc. Comment imaginer un centre de santé fonctionnant sans eau, ou un programme de contrôle épidémique envers une population qui n’aurait pas accès à une hygiène de base ?

Même avant les coupes drastiques de financement des agences de développement du Nord au cours de 2025, le secteur WASH était déjà sévèrement contraint et sous-financé. Le budget demandé annuellement, dans le cadre des appels humanitaires des Nations Unies, gravitait autour de 4 milliards de dollars/an, soit environ un tiers de la somme demandée par le secteur de la santé. Qui plus est, cette somme demandée n’est en moyenne abondée qu’aux alentours d’un tiers (37% en 2024 représentait une année standard, alors que l’on était seulement à 6,6% à mi-année en 2025).

©UNICEF/Mohammed Nateel – Une enfant fait la queue pour de l’eau à Gaza

On pourrait s’interroger à la fois sur le faible montant global du budget WASH Humanitaire, vis-à-vis de l’immensité des besoins, et également sur le sous-financement régulier et massif de cette enveloppe. Les raisons sont avant tout d’ordre institutionnel : le secteur de la WASH est, au moins dans son acception onusienne, récent⁷, tout comme l’est sa gouvernance globale (il a pâtit jusqu’à 2023 d’un manque de conférences onusiennes dédiées). Ces raisons sont également d’ordre structurel : le secteur de la WASH étant intégré à de nombreux autres secteurs mieux financés (la santé ou l’éducation par exemple), il s’est marginalisé en tant que secteur d’intervention propre.

Ces raisons sont, enfin, liées aux capacités des agences onusiennes et d’autres acteurs WASH pour capter une manne humanitaire toujours décroissante, ou au mieux stagnante.

Les coupes de l’aide au développement, actées au premier trimestre 2025, ont marqué un tournant dans le financement du secteur WASH. Ces coupes ont été motivées par des raisons multiples, la question de l’efficience de l’aide au développement et du détournement des financements par une machine administrative toujours plus lourde ayant fait l’objet d’analyses et d’articles⁸.

Ces coupes ont servi de déclencheur à une baisse quasi unanime des bailleurs les plus importants, dans un contexte de récession budgétaire, de droitisation des politiques européennes et Américaines et de dépriorisation vis-à-vis d’enjeux actuels majeurs (comme la défense Européenne). Elles ont surtout entrainé⁹ et un impact qui se traduit in-fine par des vies humaines sacrifiées¹⁰.

S’est rajouté à ces coupes, de la part en particulier des États-Unis, la promotion d’une politique d’appui humanitaire questionnant directement les principes humanitaires¹¹.

En parallèle, et en lien direct avec les coupes de l’Aide au Développement, s’est mis en place la Réinitialisation Humanitaire (Humanitarian Reset) avec ses bons et ses mauvais côtés. L’avantage de cette réforme en cours sous l’égide du Coordinateur Humanitaire UNOCHA¹², est la volonté d’améliorer l’efficience d’un modèle onusien (mais pas que) complexe, peu impliqué dans les réformes proposées lors du Grand Bargain¹³ d’Istanbul 2016, et surtout à bout de souffle et de crédibilité politique, cf. la crise de Gaza ou d’Ukraine, dans lesquelles la réalpolitique a remplacé le droit international en toute impunité. Le désavantage de cette réforme, au moins à court terme, est le démembrement des structures de coordination humanitaire existantes, y compris dans des contextes ou coordonner les acteurs est un préalable absolu à une réponse efficace, couvrant et efficiente (le Nigéria en est un exemple criant).

©UNHCR/Jutta Seidel – Des réfugiés soudanais arrivent dans un site inondé au Tchad.

Alors, que faire devant ce tableau sombre pour le secteur WASH, mais également et plus largement pour les autres secteurs ayant partie liée à la réponse humanitaire ?

Avant tout, comprendre que le projet humanitaire tel que l’on l’a porté et construit au cours des trois dernières décennies est en train de vivre ses derniers jours, pour le meilleur et pour le pire. Le meilleur est la volonté et surtout la nécessité opérationnelle de déployer l’aide majoritairement par (et non pas à travers) des partenaires locaux, mais encore faut-il que ceux-ci aient la capacité, l’éligibilité financière et l’accès aux zones humanitaires. Le pire est de devoir répondre à des besoins humanitaires grandissants avec des moyens financiers qui se réduisent substantiellement, en se focalisant sur les besoins extrêmes¹⁴ au risque d’exclure les personnes qui ne seraient pas en priorité absolue¹⁵. Les organisations humanitaires classiques et leurs partenaires onusiens devront « faire avec » et revisiter leurs stratégies de réponse, en s’appuyant davantage sur des plans de préparation idéalement portés par les États eux-mêmes et en développant des partenariats stratégiques avec des organisations locales.

Ensuite, acter que le secteur de la WASH a progressé, en quinze ans, sur sa gouvernance globale, avec la nomination de Mme Retno Marsudi, Envoyée Spéciale pour l’Eau, en novembre 2023, liée à la réinstitution de conférences onusiennes régulières du secteur. Cette opportunité en matière de gouvernance doit être mise à profit pour mettre en avant le lien étroit entre les champs humanitaires et du développement, comme cela est porté par le projet des initiatives du collectif de la WASH Roadmap¹⁶ en amont de la conférence UN de 2026 sur l’Eau.

Également, si la crise climatique est un déterminant critique des enjeux humanitaires¹⁷, elle met aussi en avant, après près de trente COP¹⁸ de pseudo absence¹⁹, l’importance croissante du secteur de la WASH dans les stratégies d’atténuation et d’adaptation (incluant la réponse humanitaire).

Un plaidoyer commun pour la WASH Humanitaire et son financement est primordial. Le collectif de la WASH Roadmap offre ainsi la possibilité à toute structure de démontrer son engagement en signant le Humanitarian WASH Call To Action²⁰, et de mettre les Etats devant leurs responsabilités.

La conférence des Nations Unies sur l’Eau de 2026, qui se tiendra aux Emirats Arabes Unis en fin d’année 2026, comporte un dialogue interactif²¹ qui mettra en avant les enjeux humanitaires et les solutions qui peuvent être portées, il s’agit du Dialogue Interactif N°1, ”L’eau pour les Peuples”. Cette conférence sera initiée par une réunion préparatoire qui se tiendra à Dakar, les 26 et 27 janvier 2026 où tous les acteurs sont conviés pour alerter et faire des propositions d’actions²².

En guise de conclusion, cinq axes pourraient être ainsi privilégiés :

1 – L’obtention de financements humanitaires en lien avec le volume des besoins, accessibles et flexibles, et surtout captables par les acteurs locaux pour assurer l’atteinte des personnes en situation critique, en matière de Nutrition, Aide alimentaire, Santé et, bien sûr, WASH. Appuyer l’accès des organisations locales aux Pool Funds des Nations Unies et autres mécanismes de financement, accompagné par une harmonisation et simplification des règles bailleurs et d’une approche intégrée de la gestion des risques, est déterminant dans ce sens. Augmenter l’enveloppe humanitaire dans une enveloppe d’aide au développement décroissante est également crucial.

2 – Promouvoir des consortia opérationnels et plaidoyer – incluant et, idéalement, pilotés par des partenaires locaux et des réseaux du Sud. Cela implique une montée en puissance préalable de ces acteurs et la simplification des mesures de due diligence, afin de ne pas pénaliser les acteurs locaux en première ligne de réponse humanitaire (encore dans la logique d’un partage de risques).

3 – Revisiter les plateformes de coordination en incluant les acteurs locaux jusqu’au plus haut niveau (les Humanitarian Country Teams), tout en préservant la qualité opérationnelle et technique de la réponse, assurés par les Agences Onusiennes et les acteurs internationaux, comme les ONG internationales. Cette approche de Coordination Locale²³ peut impliquer des acteurs et des autorités locales ou de la société civile, comme c’est déjà le cas au Mali actuellement. Ceci exige d’accentuer la complémentarité des acteurs et leur redevabilité opérationnelle en considérant les communautés comme éléments constitutifs des décisions opérationnelles et financières les concernant. Cette redevabilité touche l’ensemble du cycle de réponse humanitaire, à commencer par l’analyse et la validation conjointe des besoins, et prôner les modèles de complémentarité d’ICVA²⁴ au niveaux global et régionaux.

4 – Insister sur les approches anticipatoires, les modèles de Nexus (y compris financier) et l’intégration des divers secteurs humanitaires, afin d’apporter une réponse prédictible, durable et couvrant l’ensemble des besoins des populations affectées.

5 – Enfin, redéfinir la valeur ajoutée des organisations humanitaires internationales en tant que répondeurs directs si les acteurs locaux font défaut, n’ont pas accès, ou que le niveau de crise (volume des besoins) l’exige. Le rôle des ONGs internationales dans la représentation ou l’appui des acteurs locaux dans les groupes techniques et mise en avant des situations de terrain est à considérer.

Jean Lapegue.

¹Le secteur est nommé WASH pour Water Sanitation and Hygiene (Eau, Assainissement et Hygiène.

²in June, The OECD projected a 9 to 17% drop in official development assistance (ODA) in 2025: https://www.oecd.org/en/publications/2025/06/cuts-in-official-development-assistance_e161f0c5/full-report.html

³Avec les secteurs de la Santé, la Protection et l’Aide alimentaire.

⁴Plateformes de coordination humanitaire sectorielles sous l’égide des Nations Unies.

⁵PIN (People In Need).

⁶À noter qu’environ un tiers des personnes en besoin humanitaires sont des personnes ayant subi un déplacement forcé, avec 110 millions en 2024 (il s’agit essentiellement de déplacés internes par les conflits et catastrophes naturelles ou climatiques).

⁷Pour rappel, l’Objectif de Développement Durable dédié au secteur, donc N°6, a été créé en 2015 et le Droit à l’Eau reconnu en tant que Droit Humain en 2010 seulement.

⁸Référence : The Economist, 06/03/2025.

⁹Le financement US représentait 42% de l’enveloppe humanitaire globale en 2024.

¹⁰Sur les 21 bureaux pays suivis par Action contre la Faim France, 648 672 personnes ont été privées d’appui humanitaire WASH du fait de ces coupes en 2025. Une étude du Lancet de Juillet 2025 a projeté que les coupes de USAID sur les secteurs humanitaires essentiels pourraient entrainer plus de 14 millions de décès additionnels à l’horizon 2030, incluant 4,5 millions d’enfants de moins de 5 ans.

¹¹Le cœur de ces principes étant : Humanité, Indépendance, Neutralité.

¹²Tom Fletcher.

¹³Les orientations principales de cette conférence incluaient déjà la localisation, l’efficience de l’aide et la redevabilité.

¹⁴Environ 100 millions de personnes en 2025.

¹⁵Soit autour de 200 millions de personnes en 2025.

¹⁶WASH ROAD MAP – WASH Home

¹⁷Pour information, le nombre de déplacés internes liés aux crises climatiques a augmenté de 29% entre 2023 et 2024 contre 10% pour les déplacés liés aux situations de conflits.

¹⁸Conference of the Parties, réunions des Etats membres autour de l’enjeu climatique.

¹⁹Jusqu’à la COP28, le thème de l’Eau a été occulté dans les COPs Climat par la question énergétique.

²⁰Déjà signé par 231 organisations et 4 Etats membres. Lien pour signer le Call : Lien

²¹Dialogue N°1 : Water For People / L’Eau pour les Peuples.

²²Pour plus de renseignements ou si vous souhaitez rejoindre notre action de plaidoyer humanitaire à cette conférence préparatoire, merci de contacter washadvocacy@actioncontrelafaim.org

²³Area Based Coordination.

²⁴About ICVA – ICVA

Jean Lapegue

Jean Lapegue est Responsable du service Eau Assainissement Hygiène de Action contre la Faim UK puis France depuis 2003. Il cumule une expérience de 26 ans dans le domaine de la WASH Humanitaire, essentiellement auprès de l’ONG Action contre la Faim. Il a une expérience de quatre ans en tant que responsable de la cellule hydrologique du Ministère de l’Agriculture et de la Forêt de la Collectivité Territoriale de Mayotte (1992-1996).

Son expérience de terrain, de plus de dix ans, couvre essentiellement des contextes de conflit et post conflit, où il a été exposé à l’accompagnement de populations déplacées : Sri-Lanka (1999-2001) et Afghanistan (2001-2003).

Jean Lapegue est membre de diverses instances décisionnelles et de coordinations humanitaires, comme le Cluster Global WASH, La Taskforce Globale pour le Contrôle du Cholera et a été gouverneur du Conseil Mondial de l’Eau (2015-2022) et membre du Groupe Stratégique du Global WASH Cluster. Il représente Action contre la Faim dans diverses instances de coordination incluant le Partenariat Français pour l’Eau, la WASH Roadmap, Coalition Eau, etc.

Sa formation est une thèse de doctorat en hydrologie de l’environnement (1999) et il est engagé sur plusieurs projets de recherche, a co-encadré plusieurs thèses de doctorat et est auteur ou co-auteur de nombreux ouvrages et publications et d’une cinquantaine d’articles sur le secteur de l’Eau en contexte de crise.

Il enseigne la stratégie humanitaire et l’architecture de la coordination dans cadre du Master WASH Humanitaire porté par l’Université Régionale de 2iE (Burkina Faso).

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