Pratiques salariales, attractivité et équité RH dans les organisations françaises de solidarité internationale

Présentation par Matthieu de Bénazé, directeur de la Coordination Humanitaire et Développement (CHD)

Introduction – Pourquoi une nouvelle enquête aujourd’hui ?

Le secteur français de la solidarité internationale traverse une période charnière. Confronté à une crise sévère des financements publics, il doit faire face à de nouveaux défis, continuer à garantir l’efficacité de l’aide sur le terrain… en préservant son capital humain. Dans ce contexte incertain, marqué par une forme de « brouillard stratégique », disposer de repères objectivés sur les pratiques salariales et extra‑salariales est utile aux directions générales, aux directions des ressources humaines et, plus largement, au secteur.

C’est dans cet esprit que la Coordination Humanitaire et Développement (CHD) a souhaité conduire, pour la troisième fois depuis 2009, une enquête approfondie sur les pratiques de rémunération et d’avantages sociaux au sein des organisations de solidarité internationale (OSI) françaises. Réalisée en 2025 avec l’appui du cabinet Deloitte, cette étude s’inscrit dans la continuité des travaux précédents, tout en tenant compte des évolutions structurelles du secteur et des transformations rapides du travail.

Cet article vise à résumer les principaux enseignements de l’enquête 2025, à les mettre en perspective avec l’étude publiée en 2023 sur les pratiques salariales des OSI françaises. Il s’adresse prioritairement aux professionnels du secteur, avec l’ambition de nourrir une réflexion collective et opérationnelle.

La CHD : un collectif au service de l’efficacité de l’aide

La Coordination Humanitaire et Développement (CHD), fondée en 1983, rassemble aujourd’hui 59 organisations membres, toutes engagées dans la mise en œuvre de programmes ou de partenariats humanitaires et de développement. Ces organisations interviennent dans des champs variés et complémentaires : santé, protection de l’enfance, formation et insertion professionnelle, sécurité alimentaire, accès à l’eau, à l’assainissement ou à l’énergie, entre autres.

Ce qui unit les membres de la CHD est une conviction partagée : l’efficacité de l’aide sur le terrain repose sur la qualité des organisations qui la portent, sur leurs modes de coopération et sur leur capacité à mutualiser analyses et pratiques. Pour cela, la CHD anime des groupes de travail thématiques (enfance, santé, formation et insertion professionnelle) ainsi que des espaces consacrés aux fonctions support. Parmi ces derniers, le Cercle RH occupe une place centrale, aux côtés de l’initiative visant à réduire les coûts inéligibles.

La CHD joue également un rôle actif de plaidoyer afin de favoriser un environnement de travail et de financement plus favorable aux ONG : sécurisation des financements publics, simplification des contraintes administratives, reconnaissance des spécificités du secteur.

Représentants des 60 associations membres de la CHD. ©CHD

Genèse et continuité des enquêtes RH de la CHD

La première étude, conduite en 2009/2010 par la Coordination d’Agen, avait offert à chacune des 37 organisations participantes un comparatif individualisé de ses pratiques RH par rapport au panel.

La deuxième étude, réalisée en 2022 par la CHD, avait marqué une étape importante : au‑delà de la production d’un benchmark, elle a publié un rapport global, donnant à voir en synthèse les pratiques extra salariales du secteur, tout en formulant des recommandations qualitatives à l’échelle collective.

L’étude 2022 n’est pas restée lettre morte. La CHD s’en est saisie pour créer le Cercle RH, qui rassemble aujourd’hui 68 organisations de solidarité internationale, et 105 professionnels des ressources humaines de ces organisations membres. Cet espace d’échange et de co‑construction a permis d’aborder des sujets structurants tels que les différentes modalités de mutualisation de certaines fonctions, la santé au travail, ou encore l’accompagnement des parcours professionnels.

Fort de cette dynamique, le Cercle RH a décidé, en mai 2025, de réitérer l’enquête sur les pratiques salariales et extra‑salariales, en confiant à nouveau sa réalisation à Deloitte, afin de faciliter la collecte des données et de permettre une comparaison efficace avec les données 2022.

Gouvernance de l’enquête et périmètre étudié

La conduite de l’enquête 2025 a reposé sur une gouvernance partenariale associant un comité de pilotage représentatif de la diversité du secteur. Celui‑ci a été mobilisé de manière régulière et active tout au long du processus. La CHD tient à remercier tout particulièrement les membres de ce comité :

ATD Quart Monde International – Jean‑Pierre Gras
Cart’ONG – Barbara Fievez
CHD – Matthieu de Bénazé
Coordination SUD – Pierre‑Nicolas Antoniw
La Chaîne de l’Espoir – Laure Lengaigne
La Guilde – Agnès Babinet
Oxfam France – Yulizh Lecareux
Plan International France – Claire Mizera
Solthis – Jean‑Paul Tohmé

Panel

Au total, 47 organisations de solidarité internationale ont participé à l’enquête 2025. Ce chiffre est légèrement inférieur à celui de l’édition précédente, ce qui s’explique par un contexte estival particulièrement mouvementé pour plusieurs associations. Il convient toutefois de souligner l’arrivée de 18 nouvelles organisations participantes – dont le Secours Catholique, Médecins Sans Frontières, le Gret ou la Fondation Pierre Fabre – signe de l’intérêt croissant pour ce type de démarche collective.

La population considérée dans cette étude regroupe les salariés en CDI et CDD, basés en France ou expatriés (hors Volontaires de Service Civique, Volontaires de Solidarité Internationale, bénévoles, alternants et stagiaires), représentant au total 4 586 salariés.

Sur le plan financier, la CHD a pris en charge l’essentiel du coût de l’enquête pour ses organisations ayant le statut « membre actif ». L’étude était ouverte à tout autre organisation, moyennant une contribution selon barème. Enfin la CHD tient à remercier son partenaire Ambrelia RH, dont le soutien a été essentiel pour permettre la réalisation de l’étude.

Tendances qualitatives : des priorités centrées sur la fidélisation

Enjeux RH : rétention, équité et attractivité

Parmi 10 priorités proposées, les ONG placent l’équité interne, la rétention des talents et l’attractivité au cœur de leurs préoccupations. Par rapport à 2022, la rétention devient désormais la priorité absolue (70 % des répondants), devant l’équité interne (68 %) et l’attractivité (77 %). La compétitivité externe progresse légèrement (45 % des ONG la citent, contre 36 % en 2022), signe d’une prise de conscience face aux tensions sur le marché.

Organisation du travail : homogénéité et télétravail généralisé

Le temps de travail reste centré sur 35 heures hebdomadaires, avec une présence notable des forfaits jours pour les cadres. Les salariés bénéficient en moyenne de 25 jours de congés payés et 17 jours de RTT, complétés par des congés exceptionnels (mariage, décès, enfant malade). Le télétravail est désormais quasi universel au siège (98 % des ONG le pratiquent), à raison de 2 jours par semaine en moyenne, souvent assorti d’une indemnité annuelle (250 € en moyenne).

Mobilité interne : des dispositifs forcément limités

En 2025, près de 3 ONG sur 4 (74%) ont connu au moins un cas de mobilité interne (fonctionnelle ou géographique) au cours des trois dernières années, contre 62% en 2022. Cette progression traduit une volonté croissante de favoriser l’évolution interne, même si la taille souvent réduite des structures continue de limiter les opportunités de mobilité.

Les packages d’expatriation demeurent le principal frein au recrutement international : 46 % des ONG déclarent des difficultés, liées à l’attractivité limitée des rémunérations, au manque d’accompagnement familial et à la rareté des profils. Les primes logement varient de 500 à 1 500 € par mois, et la prise en charge des frais de scolarité oscille entre 50 % et 100 %.

Avantages sociaux : un package plutôt attractif

La majorité des ONG propose une complémentaire santé couvrant le salarié et sa famille, avec un taux de prise en charge employeur médian de 70 % (contre 60 % en 2022). Pour la prévoyance, ce taux atteint 75 % pour les non-cadres et 78 % pour les cadres. Les tickets restaurant concernent 72 % des ONG, avec une valeur médiane de 9,48 €. Les chèques-cadeaux et chèques-vacances progressent, mais restent modestes (110 € et 185 € en médiane). Ces avantages sociaux sont plutôt meilleurs que ceux du secteur marchand.

Constats quantitatifs : équité interne et compétitivité externe en question

L’étude 2025, au-delà du benchmark détaillé fourni à chaque organisations participantes, a aussi permis de mettre en regard les données du panel avec celles de 2022, ainsi que celles du secteur marchand (panel restreint de 73 entreprises de moins de 2 000 collaborateurs, tous secteurs confondus).

Sans surprise, les rémunérations du secteur ONG sont bien en deçà de celles du secteur marchand.

En moyenne, par rapport à ce « marché général » :

Les non-cadres du panel ONG ont un positionnement en rémunération totale à -29,9% du marché général
les cadres du panel ONG ont un positionnement en rémunération totale à -35,2% du marché général (ce positionnement est à -33,1% sur la population Siège et à -41,5% sur la population expatriée

Depuis 2022, ces écarts se sont accrus en particulier pour les non-cadres jusqu’à +11%, par rapport à 2022 ; l’écart en rémunération totale des cadres, est quasi constant mais reste immense à 35% avec le secteur marchand.

Équité interne : dispersion persistante et écarts Femmes Hommes variables

En 2025, 71 % des non-cadres et 70 % des cadres se situent dans la zone d’équité interne (+/- 20 % autour de la médiane), confirmant une dispersion notable des rémunérations. Les écarts femmes-hommes sont apparus comme favorables aux femmes (+5,3 % en moyenne) sur les niveaux non-cadres. Toutefois, la sous-représentation féminine persiste aux postes de direction.

Compétitivité externe : un décrochage marqué par rapport au marché

Les rémunérations des ONG restent nettement inférieures au marché général, hors couloir de compétitivité (-10 % / +10 %). Les écarts atteignent :

Non-cadres : -22,9 % en salaire fixe, -29,9 % en rémunération totale.
Cadres : -28,5 % en salaire fixe, -35,2 % en rémunération totale.

Cette perte de compétitivité s’explique par l’absence de dispositifs variables et d’épargne salariale, largement présents dans le secteur marchand.

Benchmark au poste : quatre fonctions clés en retrait

Les postes analysés (comptable, responsable administratif et financier, responsable RH, responsable communication) affichent des écarts significatifs avec le secteur marchand :

Comptable : -14 % en salaire fixe, -18 % en rémunération totale.
Responsable administratif et financier: -34 % à -35 %.
Responsable RH: -44 % à -47 %.
Responsable communication : -30 % à -35 %.

Recommandations : renforcer l’équité et la compétitivité

L’étude propose quatre axes stratégiques pour faire évoluer les pratiques :

Consolider l’équité interne : analyser les écarts intra-niveaux et FH, formaliser des règles de gestion.
Renforcer les mécanismes d’évolution salariale : clarifier les critères (expertise, périmètre, performance) et fluidifier les trajectoires.
Améliorer la compétitivité externe : mettre en place des plans de rattrapage ciblés sur les fonctions clés et les populations en tension.
Structurer les outils de pilotage : instaurer une révision annuelle des grilles, créer un référentiel des emplois et des compétences pour cartographier les passerelles et anticiper les mobilités.

Conclusion : un secteur en quête d’équilibre

Cette étude confirme les défis structurels des ONG françaises : concilier attractivité et contraintes budgétaires, fidéliser les talents dans un contexte de fortes incertitudes, et renforcer la compétitivité face au marché général. Si des progrès sont observés (formalisation des grilles, télétravail généralisé, meilleure prise en charge santé), des marges de manœuvre subsistent, notamment sur la mobilité, les packages expatriés et bien entendu la progression salariale.

Poursuivre la dynamique collective

La restitution de cette enquête, organisée dans les locaux de La Chaîne de l’Espoir, avec l’appui de Deloitte et le soutien d’Ambrelia, a marqué une étape, mais non un aboutissement. Les enseignements de l’étude 2025 appellent des prolongements concrets, tant au niveau de chaque organisation qu’à l’échelle collective.

La CHD invite l’ensemble des organisations intéressées à rejoindre le Cercle RH afin de poursuivre ces travaux, partager les pratiques et construire, ensemble, des réponses adaptées aux défis actuels et à venir. Dans une période d’incertitude, la coopération et l’intelligence collective demeurent des atouts essentiels pour préserver l’efficacité et la crédibilité de l’aide internationale française mise en œuvre par nos ONG.

Matthieu de Bénazé.

Matthieu de Bénazé :

Pendant ses études d’ingénieurs, Matthieu de Bénazé s’engage pour une mission au Bénin en 2004, et cofonde une association bénévole pour soutenir la création d’une maternité rurale. Accompagné par l’Agence des microprojets, il est ensuite devenu Responsable des programmes internationaux de la Guilde, initiant et gérant des projets au Proche-orient et en Afrique de l’ouest pendant 4 ans (soutien à la jeunesse, aux producteurs, recyclage, appui aux ONG, genre) et assurant en parallèle le secrétariat de la coordination d’Agen devenue coordination humanitaire et développement en 2012, sous la Présidence de Patrick Edel.

Après une expérience dans le secteur économique en France et poursuivant son implication bénévole en tant qu’Administrateur et trésorier d’associations de solidarité internationale, Matthieu a rejoint SOS Villages d’enfants France en 2014 en tant que Responsable des programmes internationaux.

Sous l’impulsion de Gilles Paillard, Directeur Général de SOS villages d’enfants France, Matthieu a coordonné la création puis l’animation du Groupe Enfance de la CHD ; en parallèle Matthieu a accompagné des associations SOS Villages d’enfants notamment au Burkina-Faso, au mali, à Madagascar, en Arménie, au Togo, en Côte d’Ivoire, en Haïti pour améliorer la qualité des programmes, initier des projets de développement financés par des bailleurs institutionnels. Il représente aussi SOS Villages d’enfants au Conseils d’Administration de Coordination SUD et de la CHD entre 2018 et 2022.

En juillet 2022, Matthieu de Bénazé a été nommé Directeur Général d’Acting for life. Sous la présidence de Jean-Cyril Spinetta, et au service du conseil d’administration d’Acting for life, composé notamment de Florence Parly, Xavier Boutin, Guy Delbrel, Philippe Calavia, Jean-Marie Bockel, Haïm Korsia, Matthieu a contribué à la diversification des ressources financières de l’association, aussi bien privées que publiques, à la consolidation de son service administratif et financier, et sur le plan opérationnel à sa digitalisation ainsi qu’à son déménagement à Roissy Charles de Gaulle.

Matthieu de Bénazé a été trésorier de la CHD de 2019 à janvier 2025.

En février 2025, Matthieu de Bénazé a été nommé Directeur de la Coordination Humanitaire et Développement, qu’il représente notamment au conseil d’administration de coordination SUD.

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Baisse des financements de l’aide internationale, « humanitarian reset »

Deux défis à relever pour le secteur WASH eau-assainissement-hygiène.

Après les inondations dévastatrices de septembre 2024, la communauté de Wulari a perdu son accès à l’eau potable. Depuis lors, les habitants dépendent des services de transport d’eau par camion soutenus par Action contre la Faim. Maiduguri, État de Borno – ©ACF/Maryna Chebat

La situation du secteur de l’Eau, Assainissement et Hygiène en contexte humanitaire (secteur WASH¹) est à la fois critique et essentielle. Elle est critique parce que le secteur a violemment subi l’impact des baisses de financements humanitaires initiés par les États-Unis d’Amérique en mars 2025, rapidement rejoints par la plupart des bailleurs historiques². Elle est essentielle à appréhender et à résoudre car ce secteur est l’un des quatre secteurs définis par les Nations Unies comme « life-saving » (sauveur de vies), avec les secteurs de la santé, la protection et l’aide alimentaire. Avec ces autres secteurs, elle est également³ par l’ampleur des besoins que représente ce secteur en matière de couverture. En effet, si l’on s’en tient aux chiffres de l’année 2024 compilés par les Clusters⁴ (donc avant les coupes et les altérations induites par la réforme humanitaire), on observait alors un nombre de personnes dans le besoin⁵ de 340 millions, et ce dans environ soixante pays de la planète. Ce chiffre n’a par ailleurs jamais cessé d’augmenter dans les dix dernières années et a doublé entre 2019 et 2024.

Or, la part de population en besoin d’Eau, d’Assainissement et d’Hygiène, représentait alors 170 millions d’individus, soit environ 50% des besoins multisectoriels globaux. Bref, à lui seul, le secteur WASH représente la moitié des besoins, en termes de nombre de personnes assistées⁶. Le secteur WASH est également l’un des secteurs le plus directement nécessaire à la suite d’une crise (le manque d’eau entraine la mort au bout de quelques heures) et il est directement associé au contrôle des maladies transmissibles qui s’implantent de manière opportuniste dans les contextes d’urgence (par exemple, choléra). De plus, il constitue un préalable incontournable pour toute autre champ de réponse humanitaire nutritionnelle, santé, éducation, protection, etc. Comment imaginer un centre de santé fonctionnant sans eau, ou un programme de contrôle épidémique envers une population qui n’aurait pas accès à une hygiène de base ?

Même avant les coupes drastiques de financement des agences de développement du Nord au cours de 2025, le secteur WASH était déjà sévèrement contraint et sous-financé. Le budget demandé annuellement, dans le cadre des appels humanitaires des Nations Unies, gravitait autour de 4 milliards de dollars/an, soit environ un tiers de la somme demandée par le secteur de la santé. Qui plus est, cette somme demandée n’est en moyenne abondée qu’aux alentours d’un tiers (37% en 2024 représentait une année standard, alors que l’on était seulement à 6,6% à mi-année en 2025).

©UNICEF/Mohammed Nateel – Une enfant fait la queue pour de l’eau à Gaza

On pourrait s’interroger à la fois sur le faible montant global du budget WASH Humanitaire, vis-à-vis de l’immensité des besoins, et également sur le sous-financement régulier et massif de cette enveloppe. Les raisons sont avant tout d’ordre institutionnel : le secteur de la WASH est, au moins dans son acception onusienne, récent⁷, tout comme l’est sa gouvernance globale (il a pâtit jusqu’à 2023 d’un manque de conférences onusiennes dédiées). Ces raisons sont également d’ordre structurel : le secteur de la WASH étant intégré à de nombreux autres secteurs mieux financés (la santé ou l’éducation par exemple), il s’est marginalisé en tant que secteur d’intervention propre.

Ces raisons sont, enfin, liées aux capacités des agences onusiennes et d’autres acteurs WASH pour capter une manne humanitaire toujours décroissante, ou au mieux stagnante.

Les coupes de l’aide au développement, actées au premier trimestre 2025, ont marqué un tournant dans le financement du secteur WASH. Ces coupes ont été motivées par des raisons multiples, la question de l’efficience de l’aide au développement et du détournement des financements par une machine administrative toujours plus lourde ayant fait l’objet d’analyses et d’articles⁸.

Ces coupes ont servi de déclencheur à une baisse quasi unanime des bailleurs les plus importants, dans un contexte de récession budgétaire, de droitisation des politiques européennes et Américaines et de dépriorisation vis-à-vis d’enjeux actuels majeurs (comme la défense Européenne). Elles ont surtout entrainé⁹ et un impact qui se traduit in-fine par des vies humaines sacrifiées¹⁰.

S’est rajouté à ces coupes, de la part en particulier des États-Unis, la promotion d’une politique d’appui humanitaire questionnant directement les principes humanitaires¹¹.

En parallèle, et en lien direct avec les coupes de l’Aide au Développement, s’est mis en place la Réinitialisation Humanitaire (Humanitarian Reset) avec ses bons et ses mauvais côtés. L’avantage de cette réforme en cours sous l’égide du Coordinateur Humanitaire UNOCHA¹², est la volonté d’améliorer l’efficience d’un modèle onusien (mais pas que) complexe, peu impliqué dans les réformes proposées lors du Grand Bargain¹³ d’Istanbul 2016, et surtout à bout de souffle et de crédibilité politique, cf. la crise de Gaza ou d’Ukraine, dans lesquelles la réalpolitique a remplacé le droit international en toute impunité. Le désavantage de cette réforme, au moins à court terme, est le démembrement des structures de coordination humanitaire existantes, y compris dans des contextes ou coordonner les acteurs est un préalable absolu à une réponse efficace, couvrant et efficiente (le Nigéria en est un exemple criant).

©UNHCR/Jutta Seidel – Des réfugiés soudanais arrivent dans un site inondé au Tchad.

Alors, que faire devant ce tableau sombre pour le secteur WASH, mais également et plus largement pour les autres secteurs ayant partie liée à la réponse humanitaire ?

Avant tout, comprendre que le projet humanitaire tel que l’on l’a porté et construit au cours des trois dernières décennies est en train de vivre ses derniers jours, pour le meilleur et pour le pire. Le meilleur est la volonté et surtout la nécessité opérationnelle de déployer l’aide majoritairement par (et non pas à travers) des partenaires locaux, mais encore faut-il que ceux-ci aient la capacité, l’éligibilité financière et l’accès aux zones humanitaires. Le pire est de devoir répondre à des besoins humanitaires grandissants avec des moyens financiers qui se réduisent substantiellement, en se focalisant sur les besoins extrêmes¹⁴ au risque d’exclure les personnes qui ne seraient pas en priorité absolue¹⁵. Les organisations humanitaires classiques et leurs partenaires onusiens devront « faire avec » et revisiter leurs stratégies de réponse, en s’appuyant davantage sur des plans de préparation idéalement portés par les États eux-mêmes et en développant des partenariats stratégiques avec des organisations locales.

Ensuite, acter que le secteur de la WASH a progressé, en quinze ans, sur sa gouvernance globale, avec la nomination de Mme Retno Marsudi, Envoyée Spéciale pour l’Eau, en novembre 2023, liée à la réinstitution de conférences onusiennes régulières du secteur. Cette opportunité en matière de gouvernance doit être mise à profit pour mettre en avant le lien étroit entre les champs humanitaires et du développement, comme cela est porté par le projet des initiatives du collectif de la WASH Roadmap¹⁶ en amont de la conférence UN de 2026 sur l’Eau.

Également, si la crise climatique est un déterminant critique des enjeux humanitaires¹⁷, elle met aussi en avant, après près de trente COP¹⁸ de pseudo absence¹⁹, l’importance croissante du secteur de la WASH dans les stratégies d’atténuation et d’adaptation (incluant la réponse humanitaire).

Un plaidoyer commun pour la WASH Humanitaire et son financement est primordial. Le collectif de la WASH Roadmap offre ainsi la possibilité à toute structure de démontrer son engagement en signant le Humanitarian WASH Call To Action²⁰, et de mettre les Etats devant leurs responsabilités.

La conférence des Nations Unies sur l’Eau de 2026, qui se tiendra aux Emirats Arabes Unis en fin d’année 2026, comporte un dialogue interactif²¹ qui mettra en avant les enjeux humanitaires et les solutions qui peuvent être portées, il s’agit du Dialogue Interactif N°1, ”L’eau pour les Peuples”. Cette conférence sera initiée par une réunion préparatoire qui se tiendra à Dakar, les 26 et 27 janvier 2026 où tous les acteurs sont conviés pour alerter et faire des propositions d’actions²².

En guise de conclusion, cinq axes pourraient être ainsi privilégiés :

1 – L’obtention de financements humanitaires en lien avec le volume des besoins, accessibles et flexibles, et surtout captables par les acteurs locaux pour assurer l’atteinte des personnes en situation critique, en matière de Nutrition, Aide alimentaire, Santé et, bien sûr, WASH. Appuyer l’accès des organisations locales aux Pool Funds des Nations Unies et autres mécanismes de financement, accompagné par une harmonisation et simplification des règles bailleurs et d’une approche intégrée de la gestion des risques, est déterminant dans ce sens. Augmenter l’enveloppe humanitaire dans une enveloppe d’aide au développement décroissante est également crucial.

2 – Promouvoir des consortia opérationnels et plaidoyer – incluant et, idéalement, pilotés par des partenaires locaux et des réseaux du Sud. Cela implique une montée en puissance préalable de ces acteurs et la simplification des mesures de due diligence, afin de ne pas pénaliser les acteurs locaux en première ligne de réponse humanitaire (encore dans la logique d’un partage de risques).

3 – Revisiter les plateformes de coordination en incluant les acteurs locaux jusqu’au plus haut niveau (les Humanitarian Country Teams), tout en préservant la qualité opérationnelle et technique de la réponse, assurés par les Agences Onusiennes et les acteurs internationaux, comme les ONG internationales. Cette approche de Coordination Locale²³ peut impliquer des acteurs et des autorités locales ou de la société civile, comme c’est déjà le cas au Mali actuellement. Ceci exige d’accentuer la complémentarité des acteurs et leur redevabilité opérationnelle en considérant les communautés comme éléments constitutifs des décisions opérationnelles et financières les concernant. Cette redevabilité touche l’ensemble du cycle de réponse humanitaire, à commencer par l’analyse et la validation conjointe des besoins, et prôner les modèles de complémentarité d’ICVA²⁴ au niveaux global et régionaux.

4 – Insister sur les approches anticipatoires, les modèles de Nexus (y compris financier) et l’intégration des divers secteurs humanitaires, afin d’apporter une réponse prédictible, durable et couvrant l’ensemble des besoins des populations affectées.

5 – Enfin, redéfinir la valeur ajoutée des organisations humanitaires internationales en tant que répondeurs directs si les acteurs locaux font défaut, n’ont pas accès, ou que le niveau de crise (volume des besoins) l’exige. Le rôle des ONGs internationales dans la représentation ou l’appui des acteurs locaux dans les groupes techniques et mise en avant des situations de terrain est à considérer.

Jean Lapegue.

¹Le secteur est nommé WASH pour Water Sanitation and Hygiene (Eau, Assainissement et Hygiène.

²in June, The OECD projected a 9 to 17% drop in official development assistance (ODA) in 2025: https://www.oecd.org/en/publications/2025/06/cuts-in-official-development-assistance_e161f0c5/full-report.html

³Avec les secteurs de la Santé, la Protection et l’Aide alimentaire.

⁴Plateformes de coordination humanitaire sectorielles sous l’égide des Nations Unies.

⁵PIN (People In Need).

⁶À noter qu’environ un tiers des personnes en besoin humanitaires sont des personnes ayant subi un déplacement forcé, avec 110 millions en 2024 (il s’agit essentiellement de déplacés internes par les conflits et catastrophes naturelles ou climatiques).

⁷Pour rappel, l’Objectif de Développement Durable dédié au secteur, donc N°6, a été créé en 2015 et le Droit à l’Eau reconnu en tant que Droit Humain en 2010 seulement.

⁸Référence : The Economist, 06/03/2025.

⁹Le financement US représentait 42% de l’enveloppe humanitaire globale en 2024.

¹⁰Sur les 21 bureaux pays suivis par Action contre la Faim France, 648 672 personnes ont été privées d’appui humanitaire WASH du fait de ces coupes en 2025. Une étude du Lancet de Juillet 2025 a projeté que les coupes de USAID sur les secteurs humanitaires essentiels pourraient entrainer plus de 14 millions de décès additionnels à l’horizon 2030, incluant 4,5 millions d’enfants de moins de 5 ans.

¹¹Le cœur de ces principes étant : Humanité, Indépendance, Neutralité.

¹²Tom Fletcher.

¹³Les orientations principales de cette conférence incluaient déjà la localisation, l’efficience de l’aide et la redevabilité.

¹⁴Environ 100 millions de personnes en 2025.

¹⁵Soit autour de 200 millions de personnes en 2025.

¹⁶WASH ROAD MAP – WASH Home

¹⁷Pour information, le nombre de déplacés internes liés aux crises climatiques a augmenté de 29% entre 2023 et 2024 contre 10% pour les déplacés liés aux situations de conflits.

¹⁸Conference of the Parties, réunions des Etats membres autour de l’enjeu climatique.

¹⁹Jusqu’à la COP28, le thème de l’Eau a été occulté dans les COPs Climat par la question énergétique.

²⁰Déjà signé par 231 organisations et 4 Etats membres. Lien pour signer le Call : Lien

²¹Dialogue N°1 : Water For People / L’Eau pour les Peuples.

²²Pour plus de renseignements ou si vous souhaitez rejoindre notre action de plaidoyer humanitaire à cette conférence préparatoire, merci de contacter washadvocacy@actioncontrelafaim.org

²³Area Based Coordination.

²⁴About ICVA – ICVA

Jean Lapegue

Jean Lapegue est Responsable du service Eau Assainissement Hygiène de Action contre la Faim UK puis France depuis 2003. Il cumule une expérience de 26 ans dans le domaine de la WASH Humanitaire, essentiellement auprès de l’ONG Action contre la Faim. Il a une expérience de quatre ans en tant que responsable de la cellule hydrologique du Ministère de l’Agriculture et de la Forêt de la Collectivité Territoriale de Mayotte (1992-1996).

Son expérience de terrain, de plus de dix ans, couvre essentiellement des contextes de conflit et post conflit, où il a été exposé à l’accompagnement de populations déplacées : Sri-Lanka (1999-2001) et Afghanistan (2001-2003).

Jean Lapegue est membre de diverses instances décisionnelles et de coordinations humanitaires, comme le Cluster Global WASH, La Taskforce Globale pour le Contrôle du Cholera et a été gouverneur du Conseil Mondial de l’Eau (2015-2022) et membre du Groupe Stratégique du Global WASH Cluster. Il représente Action contre la Faim dans diverses instances de coordination incluant le Partenariat Français pour l’Eau, la WASH Roadmap, Coalition Eau, etc.

Sa formation est une thèse de doctorat en hydrologie de l’environnement (1999) et il est engagé sur plusieurs projets de recherche, a co-encadré plusieurs thèses de doctorat et est auteur ou co-auteur de nombreux ouvrages et publications et d’une cinquantaine d’articles sur le secteur de l’Eau en contexte de crise.

Il enseigne la stratégie humanitaire et l’architecture de la coordination dans cadre du Master WASH Humanitaire porté par l’Université Régionale de 2iE (Burkina Faso).

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