Catégorie : Réflexions

Impact humanitaire : comment conjuguer qualité et innovation ?

RCA – distribution alimentaire dans le cadre du mécanisme de réponse d’urgence – 2021

Afin de couvrir au mieux les besoins des populations affectées par une crise, Solidarités International (SI), s’efforce de mettre en œuvre quotidiennement des solutions qualitatives et innovantes. La Direction des Opérations Adjointe aux Programmes (DOAP) est garante de l’équilibre optimal entre qualité et innovation programmatique : renforcer la qualité des programmes mis en œuvre et développer de nouvelles modalités d’intervention et des activités adaptées sont la clef de l’agilité et la durabilité des réponses mises en œuvre.

1/ Quels sont les leviers qualitatifs les plus efficaces pour améliorer les programmes et la mise en œuvre des activités ?

La DOAP dispose de plusieurs leviers qualitatifs sur lesquels agir afin de garantir une qualité programmatique.

Le tout premier levier qualitatif se situe sur le plan stratégique : une bonne réponse humanitaire est avant tout une réponse qui résout des problèmes souvent complexes car multifactoriels. L’élaboration du plan de réponse doit donc reposer sur une analyse situationnelle précise et holistique, qui met en exergue les besoins non couverts, les manques dans la réponse existante et l’impact différencié de la crise sur les populations selon une analyse fine des vulnérabilités. La logique d’intervention, inspirée de la Théorie du Changement, permet de lier cette analyse situationnelle menée au niveau Pays et/ou Base, et de développer une stratégie de réponse orientée sur la résolution du problème (au lieu d’une approche sectorielle). Elle pousse les équipes programmes à toujours se poser la question du rationnel de l’intervention et de la modalité choisie en répondant à la question : « pourquoi nous faisons ce que nous faisons ? ». La DOAP appuie les équipes en développant et en formant sur ces méthodologies d’analyse situationnelle et de théorie du changement.

Une bonne réponse est aussi et avant tout une réponse technique : la couverture des besoins de base tels que « manger, boire, s’abriter » dans 18 contextes de crises aussi différents que complexes, exige la maîtrise d’un panel de compétences techniques très variés, allant de la réhabilitation de forages et de puits, l’analyse de l’eau potable, l’analyse physico-chimiques et microbiologique des eaux usées, la gestion des déchets, les réseaux d’eau potable et d’assainissement, le contrôle vectoriel, les mesures de prévention et de contrôle des infections, l’assistance à la maîtrise d’ouvrage…, pour la partie sectorielle Eau, hygiène et Assainissement ; au maraîchage, arboriculture, agroécologie, agriculture urbaine, santé animale, élevage de petit et gros bétail, pêche, pisciculture, technique de transformation et de valorisation des produits, approche filières et chaînes de valeurs… pour la partie sécurité alimentaire et moyens d’existence. Cette liste impressionnante – et pourtant non exhaustive -doit être complétée par les compétences en génie civil, construction et réhabilitation de petites et grandes infrastructures… La réalité des expertises techniques sectorielles est également complémentaire de compétences plus transverses tels que l’irrigation, la gestion intégrée des ressources en eau, le changement climatique, les systèmes de surveillance ou encore l’approche basée sur les marchés et les transferts monétaires.

Vidangeurs en action dans une latrine d’un camps de réfugiés du Bangladesh ®Solidarités International

La DOAP assure donc la garantie du respect des standards techniques par l’élaboration de documents techniques de référence et la création d’expertise. L’équipe apporte, en plus du support technique quotidien, la vision globale et la prise en compte des enjeux liés à l’environnement, la santé publique, la cohésion sociale et la protection afin de maîtrise l’impact négatif de ses actions.

Dans le but de couvrir le plus largement possible le panel d’expertises techniques requises pour mener à bien les activités, et reconnaissant qu’une approche partenariale et multi acteurs de qualité est essentielle à la bonne réalisation des activités sur les terrains d’intervention et à la montée en compétences de l’organisation, la DOAP a recours régulièrement à ses partenaires techniques privilégiés.

Enfin, l’un des piliers centraux de l’approche qualité de SI repose sur le support méthodologique au pilotage des programmes et à l’apprentissage. La DOAP promeut ainsi une approche d’apprentissage dynamique et continue tout au long du cycle de projet, ainsi que des méthodologies participatives, de suivi et d’évaluation qui doivent garantir une action humanitaire orientée vers la réalisation de changements concrets dans la vie des populations pour et avec lesquelles nous travaillons.

Gardez le sens de l’action et la perspective des changements auxquels nous contribuons dans la vie des populations au cœur de nos programmes est la meilleure garantie d’une qualité effective de nos programmes.

Station de traitement des boues, Sittwe, Myanmar. 2020 ®Marine Ricau / Solidarités International

2/ Innovation et action humanitaire sont-ils réellement compatibles ?

Les terrains de crises et fragilités dans lesquels nous agissons sont particulièrement propices à l’innovation car la diversité des contextes et des besoins ainsi que les contraintes de mise en œuvre (sécuritaires, techniques, foncières, administratives, temporelles, contextuelles…) fortes que nous rencontrons quotidiennement n’autorisent pas la mise en place d’une solution unique et standard aux problèmes complexes rencontrés. Par ailleurs, l’impératif humanitaire de répondre aux besoins vitaux et de faciliter l’accès aux services de base et aux droits fondamentaux aux populations les plus vulnérables affectées par les crises, nous amène à sortir des sentiers battus et toujours chercher des réponses plus intégrées, plus adaptées et plus durables.

Ainsi, la DOAP revendique le rôle de coordinateur interne de l’approche recherche et innovation comme levier à part entière de l’approche qualité : de l’identification des solutions innovantes émergeant à la fois du siège comme des terrains, à l’évaluation et capitalisation, en passant par l’accompagnement au développement et au suivi de la phase pilote, la DOAP veille à l’éclosion et à la réplication des bonnes pratiques.

Cependant, il est parfois tentant de céder et de baisser les bras devant les nombreux paradoxes qu’impliquent la juxtaposition des termes « humanitaire » et « innovation » :

  • L’aversion aux risques et à l’incertitude de la part des bailleurs ne laisse que peu de possibilité de financement sur les phases d’amorce et de démarrage d’un nouveau projet, d’une nouvelle approche ou la mise en place d’une solution innovante. Mais, paradoxalement, le secteur humanitaire se voit doté de plus en plus d’enveloppes dédiées à la mise en place de solutions innovantes ayant déjà fait leur preuve sur des terrains variés.
  • La culture humanitaire et la nécessité d’une mise en œuvre rapide et efficace reste encore éloignée de la culture de l’innovation, de la recherche et de l’apprentissage qui lui est inexorablement lié. L’effort à mettre sur l’étape clef d’évaluation et de diffusion des bonnes pratiques et nouvelles solutions n’est, elle aussi, encore que très peu financée par les bailleurs.
  • Nos secteurs d’expertise technique sont propices aux différents type d’innovation (innovation produit, innovation approche ou recherche action). L’approche innovation permet alors une mise en valeur de notre expertise technique et la montée en crédibilité et notoriété dans le secteur. Or, la technicité et la nécessaire adaptation de la solution sont à la fois le plus grand frein à la capacité de répliquer la solution à l’identique dans un autre contexte, et donc le passage à l’échelle de l’innovation.
  • Enfin, la temporalité longue du cycle de l’innovation (multiannuel, incluant une phase dite d’idéation et de développement préliminaire longue) ne peut être compatible avec la nécessaire efficacité des solutions mises en œuvre à court terme dans les phases de réponse au choc (repenser un mécanisme de réponse rapide dont les cycles de réponses court terme se répètent pendant de longues années en contexte de chocs à répétition et que la tentation est grande de chercher une solution plus durable, est extrêmement difficile). Quand la vie de personnes est en jeu, est-on prêt à prendre le risque de répondre non à la question « la solution mise en œuvre a-t-elle fonctionné » ?

Toutes ces contraintes augmentent le risque que les organisations se concentrent sur l’innovation « siège » / globale (par ex. très technologique) qui apporte plus de communication que d’impact sur les personnes. Alors, pour que l’innovation permette de résoudre le passage de la théorie à la pratique, il faut encourager le développement de l’innovation sur le terrain, pour des solutions durables et faciles à développer et répliquer.

Gardez le sens de l’action et la perspective des changements auxquels nous contribuons dans la vie des populations au cœur de nos programmes est la meilleure garantie d’une innovation réussie.

Station de traitement des boues, Sittwe, Myanmar. 2020 ®Marine Ricau / Solidarités International

3/ Se donner les moyens pour être à la hauteur des exigences du mandat humanitaire et porter la voix des populations au niveau global

En plus d’être une plateforme de mobilisation de ressources pour renforcer la double approche qualité et innovation de l’organisation, la DOAP a le mandat de porter la voix des populations au niveau global dans les instances de coordination humanitaire. La DOAP représente ainsi SI dans les comités de pilotage du Cluster EAH, du Cluster SAME et du réseau d’évaluation de l’action humanitaire ALNAP.

Pour passer de la théorie à la pratique également au niveau global et être un acteur du changement dans le secteur humanitaire et ainsi promouvoir sa double approche Qualité et Innovation comme garantie de l’impact humanitaire, SI a été l’incubateur de 2 projets financés d’abord par des fonds d’innovation, puis par des financements institutionnels : le premier, développe un système de renforcement de la qualité et de la redevabilité bénéficiaires dans le secteur de l’EAH (AQA) et le second, OCTOPUS, permet l’amélioration des bonnes pratiques et le suivi de la mise en œuvre de solutions innovantes en lien avec l’assainissement en urgence. Ces deux projets sont en passe d’être transmis au secteur EAH pour être intégrer comme outil et approche de coordination globale.

 

OCTOPUS                                                

Développée par SOLIDARITÉS INTERNATIONAL en 2018, la plateforme OCTOPUS (Operational Collaborative Tool Of Ongoing Practices in Urgent Sanitation) est un outil collaboratif en ligne relatif à l’élimination et au traitement des boues fécales dans les contextes d’urgence. Il a pour objectif l’amélioration des pratiques d’assainissement via le partage de connaissances et d’expériences par les acteurs et les experts de la gestion des boues de vidange. Des études de cas présentent ainsi des informations techniques et contextuelles détaillées dont les praticiennes et praticiens de l’assainissement peuvent s’inspirer pour adapter leurs interventions aux crises auxquelles elles et ils sont confrontés.

AQA

                                                                                                                                       Depuis la fin de l’année 2018, l’Initiative pour la responsabilité et l’assurance qualité (the Accountalibilty and Quality Assurance Initiative – AQA) vise à accroître la capacité des organisations humanitaires à répondre de manière efficace et efficiente aux crises en fournissant aux personnes décisionnaires les informations dont elles ont besoin pour s’adapter en permanence à l’évolution des contextes. S’inspirant de la méthodologie industrielle Définir-Mesurer-Analyser-Améliorer-Contrôler, cette initiative repose sur la collecte de données simples permettant de soutenir une prise de décision axée sur les résultats et fondée sur des preuves, dans le but final de garantir le respect et l’amélioration des normes de qualité et de redevabilité au fil du temps. Ce projet est mené dans le cadre d’un partenariat entre Oxfam, Solidarités International, l’Université de Tufts et l’UNICEF, avec le soutien du Global WASH Cluster (Cluster Eau, Hygiène et Assainissement) et du secteur « eau, hygiène et assainissement).

Le mot de la fin

Le fait d’avoir une instance au cœur des opérations qui porte cette double approche est un réel atout organisationnel et qui permet à une structure de taille moyenne de mettre en œuvre Qualité et Innovation au même titre que les grandes.

La prise de risque inhérente à la partie innovation et au développement de nouvelles approches, n’est possible qu’avec la garantie d’un suivi, d’un support technique et d’un contrôle qualité. Qualité et Innovation sont donc intrinsèquement liées et leurs effets se bénéficient mutuellement.

L’approche multiacteurs et la capacité de mobilisation de partenaires contribuent à la richesse de l’approche et à réduire les paradoxes.

Derrière deux mots et deux approches que l’on pourrait juger comme trop conceptuels, la spécificité de SI est de rester un acteur opérationnel de terrain, toujours animé par la volonté de rester au plus près des populations affectées par les crises.

Tous les leviers qualitatifs sont activés dans un seul souci : garder le sens de l’action et de l’engagement pour et au plus près des personnes dans les zones fragiles et les plus reculées.

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Qui est Anne-Lise Lavaur ?

Après des études de sciences politiques et de droits de l’enfant, Anne-Lise Lavaur s’engage dans des organisations internationales (Médecins du Monde Argentine, Bureau International Catholique de l’Enfance), et devient coordinatrice de programme et chargée de plaidoyer.

En 2014, elle intègre SOLIDARITÉS INTERNATIONAL au sein du département technique et qualité des programmes dont elle prend la coordination huit mois plus tard. En 2018, ce département évolue en Direction des Opérations Adjointe aux Programmes (DOAP). A travers la coordination de l’équipe de référents techniques et programmes, ce département au cœur des opérations garantie l’approche Qualité et Innovation de l’organisation.

L’humanitaire est-il encore en mission ?

Par Pierre Brunet.

Cette tribune libre de Pierre Brunet, écrivain et humanitaire, soulève la question de savoir si l’humanitaire est toujours dans l’humanitaire. Quel lien ou rupture y-a-t-il entre engagement et management, entre révolte et process, entre audace et reporting, entre risque et conformisme ? Où en est l’humanitaire entre évolution et déviance, innovation et récupération, changement et alignement ?

A vous d’en juger à la lecture de cette tribune libre qui interpelle. A vous de réagir en nous écrivant à infos@defishumanitaires.com que vous soyez d’accord, pas d’accord, à côté ou ailleurs.

Nous publierons vos réactions dans une prochaine édition.

Pour quelqu’un qui, comme moi, s’est engagé dans l’humanitaire en 1994, c’est-à dire à mi-parcours de l’humanitaire des french doctors du Biafra de 1968 jusqu’à celui, industrialisé, normé, professionnalisé, d’aujourd’hui, le sentiment de ne plus distinguer, au présent, à la fois l’héritage du passé comme les promesses de l’avenir, est grand. Il ne s’agit surtout pas ici de lamentations, sur le mode « c’était mieux avant » – et ce n’était pas toujours mieux avant, nous le savons tous – mais de se demander ce que nous avons, peut-être, perdu d’essentiel en chemin, et en quoi cet essentiel, si nous ne le retrouvons pas, nous fera disparaître par la seule force de son absence.

Les mots nous précèdent souvent. Du moins nous échappent-ils pour transformer le réel, avant même que nous en ayons eu conscience. Quand ils s’échappent de notre audace ou de notre révolte, ils peuvent annoncer une aventure humaine au long cours, de celles qui accomplissent des choses irremplaçables. Quand ils s’échappent de notre peur, ils tracent la route vers l’anéantissement. L’histoire humaine a connu de très nombreux élans ou mouvements, d’innombrables luttes et idéologies, et tant de choses qui nous semblaient éternelles, lesquelles se sont désagrégées puis ont disparu, tout simplement. L’humanitaire n’est pas éternel par nature. Le monde peut continuer à tourner sans ce mouvement de solidarité active, efficace, engagée. Sans celui-ci, le monde sera bien plus inhumain, bien plus cruel, bien plus injuste, bien plus désespérant, mais il sera, du moins tant que les conditions écologiques le voudront bien. L’humanitaire, à ce titre, est la manifestation agissante et surtout volontaire d’un élan humain, pas d’une nécessité planétaire. Son existence ne tient donc qu’à un fil, celui de notre sincérité, de notre envie, de notre volonté, de notre courage. Et c’est là où les mots disent malgré nous la vérité. Pourquoi les mots « audace », « révolte », « engagement », et même « mission » sont-ils aujourd’hui démonétisés dans le milieu humanitaire ? Qu’avons-nous perdu en chemin ? Et par quoi les avons-nous progressivement remplacés ?

Nous les avons remplacés par des mots comme « professionnalisation », « management », « évaluation annuelle de performance et primes de « productivité », « process », « guideline », « reporting , « redevabilité bailleur », « rentabilité », « chef de projet » ou « directeur pays » à la place de « chef de mission »… Il m’est même arrivé d’entendre que l’humanitaire devait « adopter l’esprit start-up » (sans que l’on m’explique précisément ce que cela signifiait, à part le fait que tout ce qui ne relevait pas de cet esprit relevait du musée des fossiles), ou encore que nous devions « nous Uberiser » (là encore, cette expression peu expliquée semblait vouloir dire que l’humanitaire n’était plus qu’un service, une prestation ne répondant qu’aux lois du marché, marché qui, nous le savons tous, doit s’abandonner, pour notre bonheur, à l’ultralibéralisme, à la dérégulation, l’aide humanitaire comme le reste…). Les mots ont un sens. Si l’on réfléchit en termes de rentabilité, alors on décide, comme cela commence parfois à être le cas, d’ouvrir une mission non pas en fonction des besoins d’êtres humains, mais en fonction de cet impératif de rentabilité. Et l’on ferme, de la même manière, une mission qui n’est plus « rentable »… Sans états d’âme. Les états d’âme font sourire de plus en plus de gens dans l’humanitaire, et je trouve cela inquiétant, et surtout significatif. Et quand on n’a plus de chef de mission mais un directeur ou un chef de projet, cela veut peut-être dire que l’on ne se sent plus en mission.

Être en mission, c’est agir pour le seul intérêt des êtres humains que nous aidons ou secourons. Cela est-il encore le cas, quand tous les jeunes, ou moins jeunes, « managers » de l’aide humanitaire ont totalement intégré que, pour une ONG aujourd’hui, le rapport essentiel, prioritaire, fondateur, n’est plus le rapport au bénéficiaire, mais le rapport au bailleur… ? Le bénéficiaire, dans l’histoire, est progressivement passé de « sujet » de l’humanitaire à « objet » d’une transaction. Transaction dans laquelle une ONG, agissant comme un « vendeur d’aide », « vend » à tel ou tel bailleur tant de bénéficiaires nourris, ou abrités, ou fournis en eau potable ou autre, pour telle durée, et pour tel montant… Et l’humanitaire sur le terrain est bien souvent devenu un gestionnaire de contrat d’opération.

Qu’on me comprenne bien. Je ne suis pas naïf. J’ai exercé, et j’exerce encore, des responsabilités dans l’humanitaire, sur le terrain ou dans un siège, dans lesquelles je me trouvais et me trouve au cœur de cette contrainte financière, de cet enjeu vital de « l’argent nerf de la guerre », et je l’ai toujours assumé. Je sais aussi l’enjeu de la taille, du volume, de l’organisationnel, qui sont des enjeux décisifs de survie pour les ONG, et je les assume de même. Je sais aussi que le système humanitaire « industrialisé » d’aujourd’hui est en capacité de prendre en charge, en termes de volume, les besoins de bien plus de gens qu’avant. Je constate simplement que ces enjeux nous ont progressivement changés. Ce n’est plus la survie des êtres humains en détresse qui nous occupe prioritairement, nous obsède ou nous révolte, c’est notre propre survie d’ONG… La nécessité de trouver, et de développer – nécessité que je ne renie pas – les moyens de continuer à exister en tant que structures nous a petit à petit instillé la peur de disparaître. Cette peur pense bien souvent à la place de notre engagement humanitaire. Elle a rongé doucement notre audace et notre spécificité. Nous nous sommes dit, dans un double mouvement de complexe d’infériorité et de fascination envers l’univers entrepreneurial « puisque nos contraintes et nos enjeux sont semblables à ceux d’une entreprise, alors nous devons maintenant penser, nous organiser, fonctionner comme une entreprise, car notre survie est à cette condition ». Je crois profondément que c’est une erreur, et une erreur suicidaire. L’humanitaire ne restera irremplaçable que tant qu’il restera fondé, mû, organisé, sur et par des valeurs, des principes, un esprit, un objet, radicalement – et j’insiste, radicalement – différent de celui de l’entreprise privée, dont l’objet, tout à fait respectable, est la production de profits. En d’autres termes, plus nous ressemblerons à des entreprises, moins nous seront précieux, utiles, nécessaires, car ce que nous ferons, et la manière avec laquelle nous le ferons, pourra être fait par des acteurs privés, lesquels resteront les meilleurs et les plus compétitifs sur ce terrain-là, celui de la prestation de services à but lucratif. Et nous, nous aurons sacrifié notre plus précieuse valeur ajoutée, cette capacité que seuls ont les humanitaires authentiques à « aller là où les autres ne vont pas », à secourir les « bénéficiaires du dernier kilomètre », à faire quand il faut du « sur-mesure », notamment dans les environnements ou contextes complexes et imbriqués, bref, à répondre aux besoins de ceux qui ne sont pas « rentables » mais qui ont souvent les besoins les plus aigus…

Bien sûr, pendant un moment, nous assurerons notre survie à court ou moyen terme, mais à long terme nous préparons notre disparition. Notre seul avenir, c’est notre différence. C’est cette différence originelle, née de la révolte devant la détresse de nos frères humains, nourrie d’audace, d’engagement, qui a fait de l’humanitaire cette grande aventure humaine capable de faire, justement, la différence, pour des millions de personnes dans le monde, entre la mort et la survie, et entre la survie et la vie…

Toute la difficulté, tout l’enjeu pour l’humanitaire est là, aujourd’hui : s’adapter lucidement, efficacement, avec pragmatisme et détermination, à un système humanitaire mondialisé, industrialisé, concurrentiel, normé, encadré, conditionné, en un mot de plus en plus contraint, et conserver pour autant sa seule vraie valeur ajoutée, cet engagement désintéressé, cet élan sincère qui agit non pas pour soi mais pour l’autre, et ce parce que, au fond, l’autre n’existe pas… Cette conscience que l’espèce humaine n’est qu’une, que ce qui arrive aux autres nous arrive à nous aussi, que la solidarité est consubstantielle à l’humanité. Savoir qu’il faut des financements, et aussi la « taille critique » pour pouvoir continuer à agir, mais ne pas agir seulement avec le regard fixé sur les tableaux financiers et l’objectif de la taille critique en tête. Se professionnaliser toujours plus, pourquoi pas, si se professionnaliser veut dire toujours plus de compétences, de rigueur et d’efficacité, mais retrouver et suivre, à chaque fois que possible et nécessaire, notre audace et notre révolte. L’aversion aux risques grandissante que l’on constate chez les humanitaires, depuis quelques années, est au fond assez logique ; pourquoi prendre des risques quand il ne s’agit que de rentabiliser une prestation pour faire vivre une structure ? Le risque est peu rentable, il oblige régulièrement à de coûteux efforts d’adaptation, de logistique, de gestion financière, à des négociations supplémentaires avec les bailleurs, il interrompt parfois, pour des raisons de sécurité, programmes et financements, et il génère des risques pour les personnes sur le terrain, risques également coûteux en termes de gestion de crise et parfois même de justification auprès desdits bailleurs. Il est difficile d’établir de bons business plans pluriannuels, avec le risque. Alors qu’il suffit de chercher un meilleur « marché », c’est à dire un pays plus rentable, plus sûr, plus confortable, où le même type de prestation pourra être vendu… au moindre risque…

Dans « Guerre et paix », Tolstoï a écrit une phrase qui me revient souvent à l’esprit : « L’homme n’est bon à rien tant qu’il craint la mort, tout appartient à celui qui n’a pas peur d’elle ». Cette phrase, je le crois, peut être applicable aux ONG humanitaires. La peur de disparaître ne leur vaut rien, et seule la poursuite décomplexée et audacieuse de leur « mission » leur offrira les perspectives de l’avenir. Et si nous repartions en mission ?

 

Pierre Brunet, écrivain et humanitaire :

Né en 1961 à Paris d’un père français et d’une mère espagnole, Pierre Brunet a trouvé sa première vocation comme journaliste free-lance. En 1994, il croise sur sa route l’humanitaire, et s’engage comme volontaire au Rwanda, dévasté par un génocide. Il repart début 1995 en mission humanitaire en Bosnie-Herzégovine, alors déchirée par la guerre civile. Il y assumera les responsabilités de coordinateur de programme à Sarajevo, puis de chef de mission.

A son retour en France fin 1996, il intègre le siège de l’ONG française SOLIDARITES INTERNATIONAL, pour laquelle il était parti en mission. Il y sera responsable de la communication et du fundraising, tout en retournant sur le terrain, comme en Afghanistan en 2003, et en commençant à écrire… En 2011, tout en restant impliqué dans l’humanitaire, il s’engage totalement dans l’écriture, et consacre une part essentielle de son temps à sa vocation d’écrivain.

Pierre Brunet est Vice-Président de l’association SOLIDARITES INTERNATIONAL. Il s’est rendu sur le terrain dans le Nord-Est de la Syrie, dans la « jungle » de Calais en novembre 2015, ou encore en Grèce et Macédoine auprès des migrants en avril 2016.

Les romans de Pierre Brunet sont publiés chez Calmann-Lévy :

  • Janvier 2006 : parution de son premier roman « Barnum » chez Calmann-Lévy, récit né de son expérience humanitaire.
  • Septembre 2008 : parution de son second roman « JAB », l’histoire d’une petite orpheline espagnole grandie au Maroc qui deviendra, adulte, une boxeuse professionnelle.
  • Mars 2014 : sortie de son troisième roman « Fenicia », inspiré de la vie de sa mère, petite orpheline espagnole pendant la guerre civile, réfugiée en France, plus tard militante anarchiste, séductrice, qui mourut dans un institut psychiatrique à 31 ans.
  • Fin août 2017 : sortie de son quatrième roman « Le triangle d’incertitude », dans lequel l’auteur « revient » encore, comme dans « Barnum » au Rwanda de 1994, pour évoquer le traumatisme d’un officier français à l’occasion de l’opération Turquoise.

Parallèlement à son travail d’écrivain, Pierre Brunet travaille comme co-scénariste de synopsis de séries télévisées ou de longs-métrages, en partenariat avec diverses sociétés de production. Il collabore également avec divers magazines en publiant des tribunes ou des articles, notamment sur des sujets d’actualité internationale.