La gestion des déchets générés par l’action humanitaire

Enfants fouillant une décharge publique à Port-au-Prince, Haïti. Photo ONU/Logan Abassi. (CC BY-NC-ND 2.0)

Cet article résume l’Atelier sur la gestion des déchets produits par les actions humanitaires qui s’est tenu le 27 juin au ministère de l’Europe et des affaires étrangères avec le Centre de Crise et de Soutien (CDCS), des ONG humanitaires et des entreprises dans le cadre du Groupe de travail Climat et Humanitaire du Groupe de Concertation Humanitaire. Cet atelier a été introduit par Alexis Le Cour Grandmaison et modéré par Annie Evrard du CDCS et Aline Hubert du Groupe URD.

“Nous n’avions pas aligné notre action concrète en matière d’aide humanitaire sur nos efforts multilatéraux et sur les engagements pris dans le sillage de l’accord de Paris” – Alexis Le Cour Grandmaison, Directeur Adjoint du Centre de crise et de soutien (CDCS) 

L’impact environnemental des actions humanitaires à fait l’objet de discussions cette dernière décennie. Cependant, malgré une prise de conscience grandissante,  sur 250 projets, seulement 20% ont pour objectif principal l’environnement, d’après le CDCS. Le but et l’agenda principal de cette conférence était de définir un marqueur ‘Climat’ afin de mieux identifier, quantifier et analyser les enjeux climatiques dans l’action humanitaire. Pour comprendre comment gérer les déchets générés par l’action humanitaire, il faut en premier lieu identifier la topologie de ces déchets dans le secteur. À la suite d’un questionnaire élaboré par URD, les emballages constituent la première préoccupation, suivi par les déchets d’équipements électriques et électroniques. Les autres déchets mentionnés sont les déchets organiques, d’assainissement, de construction et médicaux. 

“Ces déchets représentent toujours des enjeux à la fois environnementaux et sanitaires” – Aline Hubert – Groupe URD 

Le questionnaire met également en lumière les pratiques actuelles dans la gestion de ces déchets et les difficultés rencontrées par les différents acteurs. La collecte des déchets est majoritairement prise en charge par des acteurs privés qui les transportent, incinèrent ou les mettent en décharge. Des difficultés liées aux coûts de traitement, au tri à la source, et au stockage sont tout de même rencontrés rendant ainsi indispensable la mise en place de solutions pérennes suivant la logique des 5R : Refuser, Réduire, Réutiliser, Recycler et Rendre à la terre.

Atelier au Centre de Crise et de Soutien du ministère de l’Europe et des affaires étrangères. 2022

Réduction des déchets via des critères d’achats durables 

Les pratiques d’achat des produits destinés à l’envoi pour les missions humanitaires d’urgences jouent un rôle considérable dans la réduction des déchets et des émissions carbone. 

“Les achats représentent entre 40% et 80% des émissions carbone des missions humanitaires” – Samantha Brangeon – JointInitiative 

Il est donc nécessaire d’avoir une coordination entre les secteurs privés, ONG et les bailleurs de fonds pour encourager et élaborer des projets plus éco-responsables. Cela passe d’abord par des achats plus responsables à la fois en termes de quantité, avec une meilleure estimation et analyse des besoins nécessaires sur le terrain, et de qualité, en privilégiant des fournisseurs utilisant des matériaux recyclables, évitant les usages-uniques. Il s’agit également d’encourager la sensibilisation et les formations des employés à tous les niveaux et la mise en œuvre de réglementations et législations sur le sujet. 

“Il y a trois concepts clé pour des achats durables : une analyse du cycle de vie, du coût global de possession, qui inclut les coûts directs et indirects, et une considération de la fin de vie dès la spécification technique au moment du design des activités” – Céline Heim – Action contre la Faim 

Un achat durable fait non seulement référence au produit acheté, mais pose également la question de l’acheminement et du transport vers les zones d’urgence.   

“Dans les situations d’urgence, la priorité est la livraison à temps et pas forcément le recyclage” – Agathe Tiberghien – Alpinter 

Malgré tout, des gestes peuvent être adoptés pour tendre le plus possible vers une approche durable. Par exemple, Alpinter, designer, producteur et fournisseur majeur de matériel pour les organisations humanitaires à travers le monde, a travaillé à l’optimisation de palettes de bois mises dans des conteneurs pour transporter des produits, gagner de la place et charger davantage, réduisant de fait le nombre de camions faisant les trajets. En effet, en limitant la taille des palettes (75x117cm au lieu de 80/120cm), la capacité de chargement des conteneurs augmente de 25%, réduisant de 62 le nombre de containers envoyé par an. 

Exemple de palette 75×117 dans un container, Alpinter

Pour effectuer des achats durables, il faut donc suivre la logique des 5R et l’adapter aux différents contextes d’intervention. Cette procédure est longue mais doit être entamée afin de résoudre ces problématiques sur le long terme et ainsi combler cet angle mort de l’action humanitaire d’urgence. 

Mutualisation de la gestion des déchets 

Les efforts de mutualisation de la gestion des déchets s’inscrivent dans une double logique : la prise de conscience que les organisations font face à des difficultés similaires en termes de gestion des déchets, et que ces déchets ont un impact environnemental et social important. De ce fait, une mutualisation permet d’agir de manière plus efficace afin de minimiser ces conséquences néfastes. Cela permet aussi d’établir des normes communes, ce qui pourrait faciliter l’élaboration de projets durables à l’avenir. Face aux problèmes similaires rencontrés en matière de gestion des déchets dans le Sud Soudan, le CICR, WFP et MSF ont mutualisé leurs efforts et établi un plan d’action commun. Cette collaboration a permis d’optimiser les ressources sur place, de remettre en cause et d’améliorer les pratiques de chacun, et d’innover pour des solutions plus durables 

“Nous avons examiné toutes les pratiques utilisées actuellement par les membres d’un groupe d’initiative de mutualisation de la gestion des déchets afin établir une solution commune” – Robert Matheka – Comité International de la Croix Rouge (CICR) 

En vue d’optimiser cette mutualisation dans l’objectif d’une meilleure gestion des déchets, il est nécessaire de faire appel à des partenaires locaux qui connaissent le terrain, les règlementations administratives et les populations affectées. Ces partenariats locaux sont non seulement primordiaux pour la gestion des déchets mais peuvent aussi permettre le développement d’organisations et réseaux d’acteurs locaux. C’est en effet le cas pour Africa Ecology, une association locale créée en 2019, et partenaire principal de Réseau Logistique Humanitaire (RLH) composé de 9 ONG, au Burkina Faso. Africa Ecology a pour mission de collecter les déchets et de sensibiliser au tri et au recyclage dans le pays. Ils récupèrent environ 22 tonnes de déchets par an. En établissant un partenariat solide, le groupe RLH est devenu un acteur majeur dans le développement d’Africa Ecology.  

“Nous amenons un nombre de clients important à Africa Ecology, augmentant leur base financière ce qui leur permet de mettre en place des projets plus ambitieux et d’élargir leur gamme de services. Ils nous aident à gérer nos déchets, de la collecte et au tri, jusqu’à la valorisation des déchets des ONG membres de RLH” – Alexis Ottenwaelter – Réseau logistique Humanitaire (RLH) 

Ce partenariat a non seulement pour but la collecte des déchets, mais aussi d’alimenter le développement de cette initiative en diversifiant les types de déchets traités et en augmentant les capacités de collecte d’Africa Ecology, grâce à de nouveaux outils. RLH a aussi pour ambition de développer la valorisation des déchets collectés en encourageant la vente d’objets conçus à partir de matériaux recyclés, ainsi que d’étendre les capacités d’Africa Ecology à gérer de déchets électriques et électroniques. Cette initiative majeure s’inscrit dans une volonté de soutien aux acteurs locaux afin qu’ils développent leurs activités pour, à terme, devenir auto-suffisants. Grâce à cette approche, les spécificités du terrain, des populations et leurs problématiques respectives sont au premier plan, ce qui permet une intervention ciblée et de qualité.  

Le point commun le plus important entre les différentes actions de mutualisation des déchets dans le domaine humanitaire est la communication. En effet, la communication et la transparence entre les partenaires est nécessaire pour l’élaboration de programmes communs durables et efficaces qui répondent aux besoins sur le terrain. De plus, la communication et l’engagement des populations locales est également primordiale à court et long terme. L’information et les connaissances acquises dans le cadre d’un programme va jouer un rôle à la fois de sensibilisation et de prise de contrôle des populations, en étant directement impliqués dans les projets. 

“Le premier point d’intérêt est la communication : comment collecter les déchets, comment les stocker, comment les traiter et finalement comment les recycler. Nous avons établi un centre de formation au cœur du camps de réfugiés Cox Bazar au Bangladesh pour éduquer les personnes locales sur la gestion de leurs propres déchets électriques.” – Alban Aymes – – Schneider Electrics 

Valorisation des déchets 

La valorisation des déchets s’intègre dans le concept ‘d’économie circulaire’ qui implique d’un côté l’amélioration du comportement des consommateurs et de l’autre une adaptation de l’offre proposée par les acteurs économiques avec notamment des concepts d’achats plus durable et la conception des produits de manière éco-responsable.  

Pour une bonne valorisation il faut distinguer la production directe de déchets qui résulte des populations et les déchets directement liés à l’action humanitaire. Dans les deux cas, la typologie des déchets est déjà bien connue et ont une même priorité liée à l’impératif absolu de séparer les déchets dangereux et privilégier les achats durables et favoriser la réutilisation” – Thierry Meraud – ADEME 

La bonne valorisation des déchets nécessite l’ensemble des éléments mentionnés auparavant, à savoir une bonne communication, des partenariats solides avec des informations fiables, et une acceptation globale des communités locales. Dans une démarche en vue de développer le business environnemental afin de créer et favoriser l’emploi durable pour les populations vulnérables, GVD Afrique offre des formations professionnelles sur les activités de pré-collecte, tri et valorisation et développe les outils et équipements nécessaires à la gestion des déchets. Grâce à leur travail, GVD ont installé 100 unités de valorisation de déchets dans les pays d‘Afrique de l’Ouest et Afrique Centrale dont 49 au Niger. Leurs formations et équipements soulignent l’importance de distinguer et de tenir compte de la particularité de chaque type de déchets dans le processus de valorisation.   

« La valorisation des déchets plastiques peut être appliquée au sein des communauté dans les projets WASH, en industrie en tant qu’énergie et matière première ou secondaire et dans les villes pour la réhabilitation des infrastructures urbaines. Les déchets organiques sont majoritairement valorisés dans le secteur agricole » – Moussa Ali Dongo – GVD Niger 

La valorisation des déchets est donc possible mais n’est pas sans contraintes. En effet, la valorisation des plastiques et déchets organiques, rencontre des freins majeurs liés aux contraintes du pays. Par exemple, au Myanmar, Solidarités International intervient dans le camp de Sittwe dans l’Etat du Rakhine qui accueille 80500 déplacés Rohingyas pour traiter les 60m3 de boues générées par jours. Ce projet a commencé en 2012 en développant un système de traitement centralisé (le Sludge Treatment System) qui atteint aujourd’hui 100 000 personnes vivant dans 14 camps et utilisant 4 000 latrines. Le traitement des boues et vidange est indispensable, particulièrement dans les lieux où l’accès à l’eau et produits d’hygiène et de santé sont limités, car un mauvais traitement peut entraîner la contamination des nappes phréatiques et la propagation de maladies. Malgré une acceptation générale de la part des populations, des financements pluriannuels, des partenariats solides et la mise en place d’un laboratoire d’analyse sur place, la gestion et valorisation des boues et vidange dans le secteur agricole en compost reste une tâche complexe. 

« Au Myanmar, nous n’avons pas pu encore utiliser les boues et vidanges traitées dans l’agriculture à cause du manque de standard nationaux et un accès limité au pays. » – Alberto Acquistapace – Solidarités International 

Cela met en lumière une considération importante à tous les niveaux : le contexte dans lequel un programme est mis en place joue un rôle majeur dans la gestion des déchets générés sur le terrain. 

Centre de traitement des boues, Rakhine, Myanmar, 2018 ©Solidarités International

La gestion des déchets dans l’action humanitaire pose des questions complexes auxquelles il faut trouver des solutions rapides pour répondre aux problématiques climatiques mondiales. Cet ‘angle mort’ de l’action humanitaire provoque une réflexion plus vaste sur le secteur, notamment la nature des actions menées et leurs buts. Dans un monde où la demande d’aide humanitaire ce cesse d’augmenter et le dérèglement climatique devient critique, il est indispensable de mettre les considérations climatiques au-devant de l’action humanitaire d’urgence sans perdre de vue le but initial de notre mission : venir en aide aux personnes victimes. 

Conclusion par Alain Boinet, Solidarités International, Défis Humanitaires.

Annie Evrard m’a demandé de rappeler le chemin parcouru dans la gestion des déchets. Je me souviens de ces canaux d’alimentation en eau obstrués par les déchets, à Djibouti, à Kaboul ou encore les montagnes de sacs plastiques en Macédoine lors de la guerre au Kosovo. Il ne s’agissait pas de déchets produits par les humanitaires, mais l’accroissement accéléré de l’action humanitaire internationale a fait de la gestion de ses propres déchets une nécessité, un devoir même car il nous faut d’abord « balayer devant notre porte » et ne pas abandonner chez d’autres nos propres déchets !

Ce qui me frappe à l’issue de cet atelier, ce sont les progrès considérables réalisés par les humanitaires au travers de programmes très concrets et souvent innovants dans de multiples domaines depuis la réduction des déchets, la mutualisation de leur gestion et la valorisation de ceux-ci. La dynamique est indiscutable mais est-elle à l’échelle et au rythme des défis rencontrés ?

Cette question de l’environnement vient s’ajouter à la liste déjà longue de nos obligations qui entrainent aussi plus de lourdeur, de bureaucratie au risque de provoquer une embolie de l’action humanitaire. Restons réactifs, agiles, sobres, rustiques, résilients et surtout efficaces pour réaliser l’accès des secours aux populations en danger en tenant compte de l’environnement comme lieu de vie.

De cet atelier, je retiendrai quelques priorités parmi d’autres :

  • La valeur ajoutée du partenariat multi acteurs entre ONG humanitaires, pouvoirs publics et entreprises, chacun dans son rôle et son mandat.
  • Le rôle positif de l’innovation efficace, bon marché et facile d’emploi adaptés aux populations et pays concernés.
  • La capacité d’adaptation au cas par cas et le recours systématique aux savoirs locaux et aux capacités existantes.

Poursuivons, accélérons même, nous sommes dans la bonne voie.

Eva Miccolis 

 

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Pour aller plus loin:

 

 

Le management chez MSF – Partie 2

Réunion de groupe de l’équipe MSF avec les leaders communautaires pour discuter et évaluer les besoins, les problèmes et les défis sanitaires et humanitaires dans le village de Kurtunle, Ethiopie. Photo: Susanne Doettling, MSF.

Dans un premier entretien, Marion Péchayre évoquait différents problèmes relatifs au management chez Médecins Sans Frontières : travail en silo, multiplication des outils de gestion dans une perspective de contrôle, omniprésence des demandes de validation, effacement du rôle des individus au profit d’une présentation pseudo scientifique des faits et des projets, etc. Dans cette interview, réalisée par Elba Rahmouni, il est cette fois question des solutions à apporter à ces différents problèmes, autant d’hypothèses pour améliorer nos façons de travailler. Marion Péchayre n’entend pas donner des recettes toute faites mais plutôt un état d’esprit empreint de « sagesse pratique » (un concept de sociologie des professions) et de management par la délibération que chacun, et chaque équipe, pourra mettre en œuvre à sa manière. 

0. Remarque préliminaire

Dans notre premier entretien, tu disais vouloir modifier nos manières de travailler plutôt que notre structure, peux-tu préciser pourquoi ? 

Ces dernières années, les dirigeants de MSF se sont beaucoup intéressés à la modification de notre structure : réforme destinée à redonner du pouvoir aux responsables opérationnels du département des opérations, création de nouveaux départements (département achats et approvisionnement en 2014), clarification des niveaux de responsabilité et encouragement à plus d’autonomie. Malgré ces initiatives, la difficulté du travail en silo n’a fait que s’accentuer depuis les années 1990. Du coup, je me suis dit qu’il fallait peut-être commencer par réfléchir à nos façons de travailler au sens large, avant de s’attaquer à des réformes d’organigrammes.

En discutant avec les participants d’une session du FOOT1, du personnel international comme du personnel national, issus du siège et du terrain, je me suis rendue compte que la plupart d’entre eux ne souhaitaient pas d’une nouvelle réforme de structure leur accordant plus d’autonomie. Ils craignaient qu’une « décentralisation » les laisse encore plus seuls pour exercer leurs responsabilités. En revanche, la plupart souhaitaient être davantage consultés sur les orientations stratégiques de leurs projets et soutenus pour faire face à leurs difficultés. Ainsi, c’était moins l’organigramme en tant que tel qui leur posait problème que les relations de travail quotidiennes entre départements et avec le siège.

1. La sagesse pratique

Tu parles d’« adapter notre management à la spécificité de notre travail humanitaire ». Qu’y a-t-il de spécifique à notre travail ? 

Le cœur de notre travail est de déployer des soins médicaux (parfois dans l’urgence) dans des pays à ressources limitées, dans des situations dynamiques, souvent volatiles. C’est un travail marqué par un haut degré d’incertitude, comparable à de nombreux égards au travail médical.

Des recherches en sociologie sur les professions médicales montrent que les médecins ne s’appuient pas uniquement sur un raisonnement scientifique lorsqu’ils doivent faire des choix thérapeutiques, pour adapter la prise en charge à chaque patient et à chaque situation de soins. Si la connaissance scientifique est un prérequis aux soins, chaque soignant y adjoint son expérience pratique ainsi que, le cas échéant, des échanges avec ses pairs. Le sociologue Florent Champy appelle « sagesse pratique » cette forme de rationalité qui mobilise autant les connaissances théoriques (science), les savoirs pratiques (guidelines, procédures) que l’expérience professionnelle : la sienne et celle de ses pairs. Dans cette logique, la décision médicale s’apparente à un pari sur les objectifs de soins (soulager, guérir, prévenir, rassurer…) et sur les moyens thérapeutiques. Un pari dont on ne peut, par définition, pas garantir le résultat à 100%.

Les acteurs de l’aide sont dans une situation comparable. Dans chaque situation où nous intervenons, il y a une part d’incertitude sur les buts de l’action (qui aider en priorité par exemple), sur les moyens à mettre en œuvre et sur les résultats de l’action ; notamment parce que nous ne pouvons pas anticiper comment les patients, les autorités et nos collègues vont réagir. Nos décisions, nos choix, sont des paris, que nous devons réévaluer et justifier en permanence. Si la maîtrise de connaissances et de savoir-faire techno-scientifiques (notamment médicaux) est essentielle, elle n’est pas tout. La capacité à convoquer nos expériences passées, à réfléchir par induction (qu’est-ce qui est comparable, différent des situations antérieures), par intuition, est tout aussi importante.

Or nous vivons dans un monde qui survalorise la rationalité scientifique. Lorsque nous prenons des décisions, ce sont en général les arguments d’apparence scientifique qui sont mis en avant, le plus souvent quantitatifs. Les décisions y apparaissent souvent comme la seule option possible, occultant ainsi la part d’incertitude et le fait que nous avons toujours le choix.

Le problème, lorsque l’on rend la part d’expérience et le jugement professionnel invisibles dans le travail, c’est de se priver de la mise en discussion collective, de la confrontation de cette expérience à d’autres expériences, celles des collègues. Le danger de ne pas voir que nos décisions tiennent plus du pari informé que de la conclusion scientifique logique, c’est de croire que nos décisions sont définitives, qu’elles sont « les bonnes », et qu’elles doivent être poursuivies coûte que coûte.

2. Le management par la délibération

En quoi consistent les espaces de délibération ? 

La délibération est l’un des moyens de faire en sorte que nos paris opérationnels soient le plus éclairés et le moins risqués possible. C’est aussi une manière de gérer l’écart irréductible entre ce qui est « prescrit » par l’organisation (les procédures, les normes, etc.) et le « réel » du travail (les procédures doivent parfois être adaptées, les normes ne peuvent pas toujours être respectées, des imprévus surgissent, etc.)2. Les espaces de délibération permettent de discuter de ces écarts et de la façon de les gérer. Tout ce qui peut se passer de manière routinière, comme prévu et sans gêner les autres n’a peut-être pas besoin d’être discuté ; mais le reste, l’inhabituel, le problématique, doit au contraire l’être. Et les réunions doivent être essentiellement dédiées à cela, plus qu’à un rendu de comptes détaillant ce que l’on a fait et qui peut être consigné à l’écrit quelque part pour une meilleure coordination.

Les désaccords professionnels entre collègues ont toute leur place au sein de ces espaces de délibération car c’est précisément à partir des divergences (de leur explicitation, de leur mise en discussion) que de nouvelles règles temporaires peuvent émerger. Il ne s’agit pas de chercher le consensus à tout prix, mais d’entendre une pluralité de points de vue et d’arguments venant nourrir un arbitrage fait par le responsable d’équipe ou celui qui a amené la question à ses collègues. Cette approche permet de décider collectivement de s’écarter de certaines règles, sans pour autant laisser le champ libre à chacun de décider de nouvelles règles tout seul dans son coin.

Ce que le management par la délibération n’est pas :

  • Une révolution. Discuter les expériences et les avis professionnels, prendre des décisions dans l’incertitude, sont des pratiques qui existent déjà. Mais il serait bien de leur donner plus de valeur et d’y consacrer plus de temps.
  • Encore des réunions. Il ne s’agit pas nécessairement de rajouter des réunions mais de transformer le contenu de celles qui existent. Aujourd’hui, les réunions d’équipe sont souvent des moments de rendu de comptes et de coordination en vue de tenir un planning. Dans les espaces de délibération, les équipes s’attèlent à discuter des difficultés et plus spécifiquement de l’écart entre ce qui était prévu ou ce que dit le protocole (le travail prescrit) et ce qui se passe en réalité (le travail réel).
  • La fin des objectifs. On peut distinguer management par objectifs et management par la délibération, pour autant le management par la délibération ne signifie pas la disparition des objectifs qui sont nécessaires pour établir une direction commune et nous organiser. Mais dans le management par la délibération, les objectifs ne sont pas tout ce dont on parle, les discussions sont guidées par ce qui résiste à nos plans, quitte à rediscuter des objectifs et parfois les ajuster.
  • L’anarchie. Si parfois les règles et les procédures doivent être adaptées, il ne s’agit pas pour autant de laisser chacun décider d’agir comme il l’entend : c’est la discussion collective, avec ses collègues de travail ou ses pairs, qui régule l’écart à la règle. Un individu qui souhaite s’écarter de la règle doit soumettre son idée à la discussion pour que ses collègues évaluent du point de vue de leur fonction la possibilité et les risques associés, et partagent ainsi la responsabilité de ne pas respecter la procédure.

3. Le principe de subsidiarité 

Qui doit décider ? Faut-il aller vers moins de centralisation ? 

Aujourd’hui, il me semble que l’enjeu est moins celui de la centralisation ou de la décentralisation de la décision que celui de la coproduction, ou de l’association de plusieurs personnes aux discussions qui précèdent un arbitrage. Différents espaces de délibération doivent exister : d’une part au même niveau hiérarchique entre différentes fonctions et d’autre part entre niveaux hiérarchiques (terrain, capitale, siège).

Selon le principe de subsidiarité, il convient de refuser de prendre une décision que quelqu’un à un niveau inférieur pourrait prendre. Cette définition rapide ne permet pas toujours à une personne de savoir ce qui relève de sa responsabilité ou pas. Je pense que c’est une fausse piste que de penser qu’un guide, aussi exhaustif soit-il, pourrait être une réponse à cette difficulté. Je pense qu’il il est nécessaire d’avoir quelques grandes règles écrites sur les responsabilités de chacun (validation annuelle d’un budget par projet, responsabilités relatives aux procédures d’achat etc.) afin d’avoir un cadre clair et simple. Mais pour le reste, on doit pouvoir réguler au fur et à mesure en consultant son supérieur ou ses collègues, en leur demandant d’abord leur avis et non leur validation. Il me semble que cette pratique permettrait de mieux comprendre les contraintes de ses collègues, décloisonnerait le travail et in fine amènerait à construire ensemble des décisions.

4. La voix de tous ou la voix des plus forts

Le management par la délibération, est-ce une manière de décider qui inclut le plus de personnes possibles ou, au contraire, s’agit-il d’un système qui encourage et légitime les individus les plus performants dans la maîtrise de l’expression et de l’argumentation ? 

Je préfère une organisation qui valorise des pratiques de confrontation d’idées et de points de vue, qu’une organisation qui encourage les individus à respecter et faire respecter des règles.

Ceci étant, donner son avis est une action par laquelle on s’expose, c’est une prise de risque (celui d’être en désaccord avec les autres) qui n’est pas toujours évidente. Il faut donc du temps à chacun pour trouver ses marques au sein d’une équipe, connaître les autres suffisamment et savoir comment exprimer son point de vue. Si ces espaces existent en routine, cela permet de s’entraîner, de s’habituer à discuter.

A mon avis, il est important que les managers partagent leurs doutes, ne se posent pas en autorité-qui-sait, et donnent l’exemple en présentant leur choix non comme des vérités mais comme des hypothèses. MSF devra aussi proposer des formes d’accompagnement pour permettre à tous ses membres de développer leurs capacités d’argumentation (par des formations ou du mentoring).

Une équipe de MSF lors d’une réunion avec HP et les infirmières dans le bureau de MSF à Kouroussa, Guinée pour évaluer le développement du projet communautaire. Photo : Albert Masias, MSF.

5. Satisfaction individuelle et mission sociale

Cette manière de travailler a-t-elle pour objet de rendre le travail plus satisfaisant du point de vue des individus ou de mieux accomplir notre mission sociale ? 

Nous nous sommes intéressés aux façons de travailler car nous remarquions une certaine rigidité bureaucratique ralentissant et alourdissant notre travail. Cela s’accompagnait de plaintes et de frustrations à différents niveaux : les responsables opérationnels trouvaient que les « fonctions supports » endossaient plus un rôle de contrôle que de soutien ; et, en parallèle, les départements supports se plaignaient de ne pas être suffisamment considérés et inclus dans les discussions portant sur les choix opérationnels.

Plusieurs travaux de recherche3ont montré que les espaces de délibération permettaient non seulement de prévenir certaines frictions dues au manque de consultation préalable (et d’éviter la charge de travail associée à leur gestion), mais surtout de redonner prise à chacun sur le sens de son travail, dans la mesure où tous les avis comptent.

On pourrait penser que le management par la délibération est trop chronophage par rapport à la nécessité d’agir rapidement dans la conduite de nos opérations. D’abord, il ne s’agit évidemment pas de discuter de tout. Ensuite, à mon avis, le temps passé à discuter des problèmes s’avère en réalité moindre par rapport à celui passé à résoudre des difficultés engendrées par le manque de discussion. Selon le psychiatre et psychologue du travail Christophe Dejours, nous vivons dans une société malade de la surcharge de travail. Il affirme qu’une partie de cette surcharge peut être directement attribuée à la fragmentation du travail, notamment lorsque chacun doit passer un temps considérable à reconstituer des informations que d’autres personnes possèdent.

Notre hypothèse (peut-être naïve et qu’il faudrait tester) est donc que le management par la délibération améliorera à la fois la satisfaction des personnes et l’efficacité globale de l’organisation.

6. Les managers 

Comment s’y prend le « bon » manager pour mettre en place un management par la délibération ?

Le manager ou responsable d’équipe a un rôle essentiel. Il doit d’abord être capable de repérer les sujets importants à discuter en équipe, tels que les « conflits de normes » entre départements, et d’autres difficultés rencontrées dans la mise en œuvre des activités. Pour ce faire, il faut qu’il s’intéresse au travail quotidien, réel, des membres de son équipe, et aux problèmes rencontrés par chacun : pourvoir un poste aux conditions de rémunération fixées par les grilles de salaire parfois déconnectées du marché de l’emploi, suivre une recommandation du département médical qui s’écarte des politiques nationales ou nécessitant des moyens supplémentaires, renvoyer en temps et en heure la comptabilité ou les statistiques médicales malgré des désagréments informatiques, respecter des injonctions contradictoires comme diminuer la  surface d’exposition à l’insécurité  tout en  préservant la qualité médicale, etc.

Contrairement au monde de l’entreprise où il est fréquent que les « professionnels du management » méconnaissent le travail réel des salariés, les responsables MSF connaissent en général le métier des personnes qu’ils encadrent. Ils l’ont souvent exercé auparavant, comme logisticien, administrateur, soignant, responsable d’activité, coordinateur de terrain… En revanche, ils ne connaissent pas toujours le travail réel des collègues d’autres départements. Je pense qu’il faudrait les encourager à affiner leur connaissance du « travail humanitaire » dans toutes ses dimensions, quitte à faire des « micro-stages » avec des collègues occupant d’autres fonctions (par exemple, que le coordinateur médical passe plusieurs jours avec le coordinateur de Ressources humaines qui lui explique les enjeux et contrainte de sa fonction – et vice versa).

Dans le management par la délibération, le manager doit prêter une attention particulière au travail de formalisation. La formalisation permet de :

  • S’assurer que l’on s’est bien compris à l’oral. Après une réunion, il est utile d’écrire aux participants pour s’assurer que tout le monde est d’accord sur ce qui a été dit ; cela ne va pas toujours de soi.
  • Continuer à réfléchir. L’épreuve de l’écrit pousse à la précision des idées. Parfois, c’est en écrivant qu’on se rend compte que certains raisonnements ne sont pas si évidents qu’ils ne paraissent ou pas suffisamment étayés.
  • Rendre disponibles les informations au-delà du cercle des personnes qui ont participé. Une fois transcrites à l’écrit, les discussions peuvent être archivées et diffusées à toutes les personnes susceptibles d’être intéressées.
  • Garder une trace pour l’avenir. Si l’on considère que nos décisions sont des paris, et non des bonnes décisions qui s’imposeraient d’elles-mêmes, alors nous devons observer ce qu’elles produisent et parfois les ajuster. Cela requiert de nouvelles discussions pour lesquelles il est intéressant (voire nécessaire) de repartir de ce qui a déjà été dit. Avoir une trace du passé permettant de réévaluer est donc très important.

7. L’institution 

Qu’est-ce qui a été fait dans la maison pour développer le management par la délibération ?

Les aspects concrets de cette approche ont été développés dans le cadre de la révision de notre formation au management d’équipe. Nous avons renommé le FMT (Field Management Training) en WoW (Ways of Working), dorénavant ancré dans cette réflexion autocritique sur nos pratiques. Une nouvelle politique de « Learning & Development » pour les salariés de MSF France a vu le jour et ses manifestations concrètes commencent à émerger. Par exemple le changement de format du bilan individuel de fin de mission, s’intéresse à ce que les individus ont réalisé et appris, vérifie qu’ils se sont intéressés aux contraintes de travail de leurs collègues et des membres de leurs équipes, plutôt que de juger, de manière normative, leur niveau de compétence dans une série de domaines.

Lorsque nous présentons cette approche, en formation notamment, je sens que, globalement, elle séduit les gens. Certains ne nous ont d’ailleurs heureusement pas attendus pour travailler de la sorte, et j’espère que cela leur donnera des arguments pour faire valoir leur vision auprès de leurs collègues et chefs au besoin.

Par exemple, plusieurs personnes impliquées dans la réponse à l’épidémie de Covid-19 en Île-de-France me racontaient à quel point la dynamique d’équipe du projet avait été enthousiasmante malgré tous les obstacles rencontrés, justement parce qu’ils avaient mis en place des moments de discussion quotidiens pour partager leurs questions, leur inconfort, pour exprimer parfois leurs désaccords et in fine affiner ce qu’ils étaient en train de faire. En les écoutant, je me disais qu’ils semblaient comme soudés par ces échanges, par la construction au jour le jour d’un récit commun autour de l’objectif d’aider les personnes les plus en marge du système en France. Dans ce cas, l’équipe a su compenser l’effet pervers du travail en silo. En revanche, plusieurs d’entre eux ont noté à quel point des espaces de discussion avec les niveaux hiérarchiques supérieurs avaient manqué, faisant de la fragmentation verticale une entrave à la qualité de leur travail.

Tout responsable d’équipe peut mettre en place une telle approche à son niveau avec son équipe indépendamment de ce qui se passe au niveau hiérarchique supérieur, et c’est d’ailleurs l’occasion pour les individus d’influencer les décisions, voire même de marquer de leur empreinte certains projets. Pour autant, le seul moyen d’institutionnaliser cette pratique serait qu’elle soit adoptée à tous les niveaux afin que les responsables d’équipe donnent l’exemple, y compris au plus haut niveau de l’organisation.

8. Pour conclure… 

Personnellement, ce travail de réflexion m’a donné envie de me confronter à nouveau directement au travail de terrain avec les équipes, c’est pourquoi je repars en mission pour deux ans en espérant mettre à l’épreuve cette approche du management par la délibération, et en la prenant comme une hypothèse sur la meilleure façon de travailler et dont les résultats doivent être observés et surtout discutés.

Retrouvez la première partie de l’entretien ici.

Cet entretien est paru le 20 juillet 2020 sur le site de MSF-Crash.

Marion Péchayre

Anthropologue de l’action humanitaire. Avant de faire de la recherche, Marion Péchayre a travaillé en tant que responsable et coordinatrice de programmes sur le terrain puis au siège de Solidarités International. Elle a un doctorat en Development Studies (SOAS University of London) et un Master en Management international (ESCP Europe). Elle enseigne à PSIA et au Humanitarian and Conflict Response Institute (HCRI). Ses principales publications sont : « Politics, Rhetoric, and Practice of Humanitarian Action in Pakistan » (dans « The Golden Fleece: Manipulation and Independence in Humanitarian Action » Kumarian Press, 2012) et « Impartialité et Pratiques de Triage En Milieu Humanitaire. Le Cas de Médecins Sans Frontières Au Pakistan » (dans « La Médecine Du Tri. Histoire, Éthique, Anthropologie » PUF, 2014).