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Le management chez MSF – Partie 2

Réunion de groupe de l’équipe MSF avec les leaders communautaires pour discuter et évaluer les besoins, les problèmes et les défis sanitaires et humanitaires dans le village de Kurtunle, Ethiopie. Photo: Susanne Doettling, MSF.

Dans un premier entretien, Marion Péchayre évoquait différents problèmes relatifs au management chez Médecins Sans Frontières : travail en silo, multiplication des outils de gestion dans une perspective de contrôle, omniprésence des demandes de validation, effacement du rôle des individus au profit d’une présentation pseudo scientifique des faits et des projets, etc. Dans cette interview, réalisée par Elba Rahmouni, il est cette fois question des solutions à apporter à ces différents problèmes, autant d’hypothèses pour améliorer nos façons de travailler. Marion Péchayre n’entend pas donner des recettes toute faites mais plutôt un état d’esprit empreint de « sagesse pratique » (un concept de sociologie des professions) et de management par la délibération que chacun, et chaque équipe, pourra mettre en œuvre à sa manière. 

0. Remarque préliminaire

Dans notre premier entretien, tu disais vouloir modifier nos manières de travailler plutôt que notre structure, peux-tu préciser pourquoi ? 

Ces dernières années, les dirigeants de MSF se sont beaucoup intéressés à la modification de notre structure : réforme destinée à redonner du pouvoir aux responsables opérationnels du département des opérations, création de nouveaux départements (département achats et approvisionnement en 2014), clarification des niveaux de responsabilité et encouragement à plus d’autonomie. Malgré ces initiatives, la difficulté du travail en silo n’a fait que s’accentuer depuis les années 1990. Du coup, je me suis dit qu’il fallait peut-être commencer par réfléchir à nos façons de travailler au sens large, avant de s’attaquer à des réformes d’organigrammes.

En discutant avec les participants d’une session du FOOT1, du personnel international comme du personnel national, issus du siège et du terrain, je me suis rendue compte que la plupart d’entre eux ne souhaitaient pas d’une nouvelle réforme de structure leur accordant plus d’autonomie. Ils craignaient qu’une « décentralisation » les laisse encore plus seuls pour exercer leurs responsabilités. En revanche, la plupart souhaitaient être davantage consultés sur les orientations stratégiques de leurs projets et soutenus pour faire face à leurs difficultés. Ainsi, c’était moins l’organigramme en tant que tel qui leur posait problème que les relations de travail quotidiennes entre départements et avec le siège.

1. La sagesse pratique

Tu parles d’« adapter notre management à la spécificité de notre travail humanitaire ». Qu’y a-t-il de spécifique à notre travail ? 

Le cœur de notre travail est de déployer des soins médicaux (parfois dans l’urgence) dans des pays à ressources limitées, dans des situations dynamiques, souvent volatiles. C’est un travail marqué par un haut degré d’incertitude, comparable à de nombreux égards au travail médical.

Des recherches en sociologie sur les professions médicales montrent que les médecins ne s’appuient pas uniquement sur un raisonnement scientifique lorsqu’ils doivent faire des choix thérapeutiques, pour adapter la prise en charge à chaque patient et à chaque situation de soins. Si la connaissance scientifique est un prérequis aux soins, chaque soignant y adjoint son expérience pratique ainsi que, le cas échéant, des échanges avec ses pairs. Le sociologue Florent Champy appelle « sagesse pratique » cette forme de rationalité qui mobilise autant les connaissances théoriques (science), les savoirs pratiques (guidelines, procédures) que l’expérience professionnelle : la sienne et celle de ses pairs. Dans cette logique, la décision médicale s’apparente à un pari sur les objectifs de soins (soulager, guérir, prévenir, rassurer…) et sur les moyens thérapeutiques. Un pari dont on ne peut, par définition, pas garantir le résultat à 100%.

Les acteurs de l’aide sont dans une situation comparable. Dans chaque situation où nous intervenons, il y a une part d’incertitude sur les buts de l’action (qui aider en priorité par exemple), sur les moyens à mettre en œuvre et sur les résultats de l’action ; notamment parce que nous ne pouvons pas anticiper comment les patients, les autorités et nos collègues vont réagir. Nos décisions, nos choix, sont des paris, que nous devons réévaluer et justifier en permanence. Si la maîtrise de connaissances et de savoir-faire techno-scientifiques (notamment médicaux) est essentielle, elle n’est pas tout. La capacité à convoquer nos expériences passées, à réfléchir par induction (qu’est-ce qui est comparable, différent des situations antérieures), par intuition, est tout aussi importante.

Or nous vivons dans un monde qui survalorise la rationalité scientifique. Lorsque nous prenons des décisions, ce sont en général les arguments d’apparence scientifique qui sont mis en avant, le plus souvent quantitatifs. Les décisions y apparaissent souvent comme la seule option possible, occultant ainsi la part d’incertitude et le fait que nous avons toujours le choix.

Le problème, lorsque l’on rend la part d’expérience et le jugement professionnel invisibles dans le travail, c’est de se priver de la mise en discussion collective, de la confrontation de cette expérience à d’autres expériences, celles des collègues. Le danger de ne pas voir que nos décisions tiennent plus du pari informé que de la conclusion scientifique logique, c’est de croire que nos décisions sont définitives, qu’elles sont « les bonnes », et qu’elles doivent être poursuivies coûte que coûte.

2. Le management par la délibération

En quoi consistent les espaces de délibération ? 

La délibération est l’un des moyens de faire en sorte que nos paris opérationnels soient le plus éclairés et le moins risqués possible. C’est aussi une manière de gérer l’écart irréductible entre ce qui est « prescrit » par l’organisation (les procédures, les normes, etc.) et le « réel » du travail (les procédures doivent parfois être adaptées, les normes ne peuvent pas toujours être respectées, des imprévus surgissent, etc.)2. Les espaces de délibération permettent de discuter de ces écarts et de la façon de les gérer. Tout ce qui peut se passer de manière routinière, comme prévu et sans gêner les autres n’a peut-être pas besoin d’être discuté ; mais le reste, l’inhabituel, le problématique, doit au contraire l’être. Et les réunions doivent être essentiellement dédiées à cela, plus qu’à un rendu de comptes détaillant ce que l’on a fait et qui peut être consigné à l’écrit quelque part pour une meilleure coordination.

Les désaccords professionnels entre collègues ont toute leur place au sein de ces espaces de délibération car c’est précisément à partir des divergences (de leur explicitation, de leur mise en discussion) que de nouvelles règles temporaires peuvent émerger. Il ne s’agit pas de chercher le consensus à tout prix, mais d’entendre une pluralité de points de vue et d’arguments venant nourrir un arbitrage fait par le responsable d’équipe ou celui qui a amené la question à ses collègues. Cette approche permet de décider collectivement de s’écarter de certaines règles, sans pour autant laisser le champ libre à chacun de décider de nouvelles règles tout seul dans son coin.

Ce que le management par la délibération n’est pas :

  • Une révolution. Discuter les expériences et les avis professionnels, prendre des décisions dans l’incertitude, sont des pratiques qui existent déjà. Mais il serait bien de leur donner plus de valeur et d’y consacrer plus de temps.
  • Encore des réunions. Il ne s’agit pas nécessairement de rajouter des réunions mais de transformer le contenu de celles qui existent. Aujourd’hui, les réunions d’équipe sont souvent des moments de rendu de comptes et de coordination en vue de tenir un planning. Dans les espaces de délibération, les équipes s’attèlent à discuter des difficultés et plus spécifiquement de l’écart entre ce qui était prévu ou ce que dit le protocole (le travail prescrit) et ce qui se passe en réalité (le travail réel).
  • La fin des objectifs. On peut distinguer management par objectifs et management par la délibération, pour autant le management par la délibération ne signifie pas la disparition des objectifs qui sont nécessaires pour établir une direction commune et nous organiser. Mais dans le management par la délibération, les objectifs ne sont pas tout ce dont on parle, les discussions sont guidées par ce qui résiste à nos plans, quitte à rediscuter des objectifs et parfois les ajuster.
  • L’anarchie. Si parfois les règles et les procédures doivent être adaptées, il ne s’agit pas pour autant de laisser chacun décider d’agir comme il l’entend : c’est la discussion collective, avec ses collègues de travail ou ses pairs, qui régule l’écart à la règle. Un individu qui souhaite s’écarter de la règle doit soumettre son idée à la discussion pour que ses collègues évaluent du point de vue de leur fonction la possibilité et les risques associés, et partagent ainsi la responsabilité de ne pas respecter la procédure.

3. Le principe de subsidiarité 

Qui doit décider ? Faut-il aller vers moins de centralisation ? 

Aujourd’hui, il me semble que l’enjeu est moins celui de la centralisation ou de la décentralisation de la décision que celui de la coproduction, ou de l’association de plusieurs personnes aux discussions qui précèdent un arbitrage. Différents espaces de délibération doivent exister : d’une part au même niveau hiérarchique entre différentes fonctions et d’autre part entre niveaux hiérarchiques (terrain, capitale, siège).

Selon le principe de subsidiarité, il convient de refuser de prendre une décision que quelqu’un à un niveau inférieur pourrait prendre. Cette définition rapide ne permet pas toujours à une personne de savoir ce qui relève de sa responsabilité ou pas. Je pense que c’est une fausse piste que de penser qu’un guide, aussi exhaustif soit-il, pourrait être une réponse à cette difficulté. Je pense qu’il il est nécessaire d’avoir quelques grandes règles écrites sur les responsabilités de chacun (validation annuelle d’un budget par projet, responsabilités relatives aux procédures d’achat etc.) afin d’avoir un cadre clair et simple. Mais pour le reste, on doit pouvoir réguler au fur et à mesure en consultant son supérieur ou ses collègues, en leur demandant d’abord leur avis et non leur validation. Il me semble que cette pratique permettrait de mieux comprendre les contraintes de ses collègues, décloisonnerait le travail et in fine amènerait à construire ensemble des décisions.

4. La voix de tous ou la voix des plus forts

Le management par la délibération, est-ce une manière de décider qui inclut le plus de personnes possibles ou, au contraire, s’agit-il d’un système qui encourage et légitime les individus les plus performants dans la maîtrise de l’expression et de l’argumentation ? 

Je préfère une organisation qui valorise des pratiques de confrontation d’idées et de points de vue, qu’une organisation qui encourage les individus à respecter et faire respecter des règles.

Ceci étant, donner son avis est une action par laquelle on s’expose, c’est une prise de risque (celui d’être en désaccord avec les autres) qui n’est pas toujours évidente. Il faut donc du temps à chacun pour trouver ses marques au sein d’une équipe, connaître les autres suffisamment et savoir comment exprimer son point de vue. Si ces espaces existent en routine, cela permet de s’entraîner, de s’habituer à discuter.

A mon avis, il est important que les managers partagent leurs doutes, ne se posent pas en autorité-qui-sait, et donnent l’exemple en présentant leur choix non comme des vérités mais comme des hypothèses. MSF devra aussi proposer des formes d’accompagnement pour permettre à tous ses membres de développer leurs capacités d’argumentation (par des formations ou du mentoring).

Une équipe de MSF lors d’une réunion avec HP et les infirmières dans le bureau de MSF à Kouroussa, Guinée pour évaluer le développement du projet communautaire. Photo : Albert Masias, MSF.

5. Satisfaction individuelle et mission sociale

Cette manière de travailler a-t-elle pour objet de rendre le travail plus satisfaisant du point de vue des individus ou de mieux accomplir notre mission sociale ? 

Nous nous sommes intéressés aux façons de travailler car nous remarquions une certaine rigidité bureaucratique ralentissant et alourdissant notre travail. Cela s’accompagnait de plaintes et de frustrations à différents niveaux : les responsables opérationnels trouvaient que les « fonctions supports » endossaient plus un rôle de contrôle que de soutien ; et, en parallèle, les départements supports se plaignaient de ne pas être suffisamment considérés et inclus dans les discussions portant sur les choix opérationnels.

Plusieurs travaux de recherche3ont montré que les espaces de délibération permettaient non seulement de prévenir certaines frictions dues au manque de consultation préalable (et d’éviter la charge de travail associée à leur gestion), mais surtout de redonner prise à chacun sur le sens de son travail, dans la mesure où tous les avis comptent.

On pourrait penser que le management par la délibération est trop chronophage par rapport à la nécessité d’agir rapidement dans la conduite de nos opérations. D’abord, il ne s’agit évidemment pas de discuter de tout. Ensuite, à mon avis, le temps passé à discuter des problèmes s’avère en réalité moindre par rapport à celui passé à résoudre des difficultés engendrées par le manque de discussion. Selon le psychiatre et psychologue du travail Christophe Dejours, nous vivons dans une société malade de la surcharge de travail. Il affirme qu’une partie de cette surcharge peut être directement attribuée à la fragmentation du travail, notamment lorsque chacun doit passer un temps considérable à reconstituer des informations que d’autres personnes possèdent.

Notre hypothèse (peut-être naïve et qu’il faudrait tester) est donc que le management par la délibération améliorera à la fois la satisfaction des personnes et l’efficacité globale de l’organisation.

6. Les managers 

Comment s’y prend le « bon » manager pour mettre en place un management par la délibération ?

Le manager ou responsable d’équipe a un rôle essentiel. Il doit d’abord être capable de repérer les sujets importants à discuter en équipe, tels que les « conflits de normes » entre départements, et d’autres difficultés rencontrées dans la mise en œuvre des activités. Pour ce faire, il faut qu’il s’intéresse au travail quotidien, réel, des membres de son équipe, et aux problèmes rencontrés par chacun : pourvoir un poste aux conditions de rémunération fixées par les grilles de salaire parfois déconnectées du marché de l’emploi, suivre une recommandation du département médical qui s’écarte des politiques nationales ou nécessitant des moyens supplémentaires, renvoyer en temps et en heure la comptabilité ou les statistiques médicales malgré des désagréments informatiques, respecter des injonctions contradictoires comme diminuer la  surface d’exposition à l’insécurité  tout en  préservant la qualité médicale, etc.

Contrairement au monde de l’entreprise où il est fréquent que les « professionnels du management » méconnaissent le travail réel des salariés, les responsables MSF connaissent en général le métier des personnes qu’ils encadrent. Ils l’ont souvent exercé auparavant, comme logisticien, administrateur, soignant, responsable d’activité, coordinateur de terrain… En revanche, ils ne connaissent pas toujours le travail réel des collègues d’autres départements. Je pense qu’il faudrait les encourager à affiner leur connaissance du « travail humanitaire » dans toutes ses dimensions, quitte à faire des « micro-stages » avec des collègues occupant d’autres fonctions (par exemple, que le coordinateur médical passe plusieurs jours avec le coordinateur de Ressources humaines qui lui explique les enjeux et contrainte de sa fonction – et vice versa).

Dans le management par la délibération, le manager doit prêter une attention particulière au travail de formalisation. La formalisation permet de :

  • S’assurer que l’on s’est bien compris à l’oral. Après une réunion, il est utile d’écrire aux participants pour s’assurer que tout le monde est d’accord sur ce qui a été dit ; cela ne va pas toujours de soi.
  • Continuer à réfléchir. L’épreuve de l’écrit pousse à la précision des idées. Parfois, c’est en écrivant qu’on se rend compte que certains raisonnements ne sont pas si évidents qu’ils ne paraissent ou pas suffisamment étayés.
  • Rendre disponibles les informations au-delà du cercle des personnes qui ont participé. Une fois transcrites à l’écrit, les discussions peuvent être archivées et diffusées à toutes les personnes susceptibles d’être intéressées.
  • Garder une trace pour l’avenir. Si l’on considère que nos décisions sont des paris, et non des bonnes décisions qui s’imposeraient d’elles-mêmes, alors nous devons observer ce qu’elles produisent et parfois les ajuster. Cela requiert de nouvelles discussions pour lesquelles il est intéressant (voire nécessaire) de repartir de ce qui a déjà été dit. Avoir une trace du passé permettant de réévaluer est donc très important.

7. L’institution 

Qu’est-ce qui a été fait dans la maison pour développer le management par la délibération ?

Les aspects concrets de cette approche ont été développés dans le cadre de la révision de notre formation au management d’équipe. Nous avons renommé le FMT (Field Management Training) en WoW (Ways of Working), dorénavant ancré dans cette réflexion autocritique sur nos pratiques. Une nouvelle politique de « Learning & Development » pour les salariés de MSF France a vu le jour et ses manifestations concrètes commencent à émerger. Par exemple le changement de format du bilan individuel de fin de mission, s’intéresse à ce que les individus ont réalisé et appris, vérifie qu’ils se sont intéressés aux contraintes de travail de leurs collègues et des membres de leurs équipes, plutôt que de juger, de manière normative, leur niveau de compétence dans une série de domaines.

Lorsque nous présentons cette approche, en formation notamment, je sens que, globalement, elle séduit les gens. Certains ne nous ont d’ailleurs heureusement pas attendus pour travailler de la sorte, et j’espère que cela leur donnera des arguments pour faire valoir leur vision auprès de leurs collègues et chefs au besoin.

Par exemple, plusieurs personnes impliquées dans la réponse à l’épidémie de Covid-19 en Île-de-France me racontaient à quel point la dynamique d’équipe du projet avait été enthousiasmante malgré tous les obstacles rencontrés, justement parce qu’ils avaient mis en place des moments de discussion quotidiens pour partager leurs questions, leur inconfort, pour exprimer parfois leurs désaccords et in fine affiner ce qu’ils étaient en train de faire. En les écoutant, je me disais qu’ils semblaient comme soudés par ces échanges, par la construction au jour le jour d’un récit commun autour de l’objectif d’aider les personnes les plus en marge du système en France. Dans ce cas, l’équipe a su compenser l’effet pervers du travail en silo. En revanche, plusieurs d’entre eux ont noté à quel point des espaces de discussion avec les niveaux hiérarchiques supérieurs avaient manqué, faisant de la fragmentation verticale une entrave à la qualité de leur travail.

Tout responsable d’équipe peut mettre en place une telle approche à son niveau avec son équipe indépendamment de ce qui se passe au niveau hiérarchique supérieur, et c’est d’ailleurs l’occasion pour les individus d’influencer les décisions, voire même de marquer de leur empreinte certains projets. Pour autant, le seul moyen d’institutionnaliser cette pratique serait qu’elle soit adoptée à tous les niveaux afin que les responsables d’équipe donnent l’exemple, y compris au plus haut niveau de l’organisation.

8. Pour conclure… 

Personnellement, ce travail de réflexion m’a donné envie de me confronter à nouveau directement au travail de terrain avec les équipes, c’est pourquoi je repars en mission pour deux ans en espérant mettre à l’épreuve cette approche du management par la délibération, et en la prenant comme une hypothèse sur la meilleure façon de travailler et dont les résultats doivent être observés et surtout discutés.

Retrouvez la première partie de l’entretien ici.

Cet entretien est paru le 20 juillet 2020 sur le site de MSF-Crash.

Marion Péchayre

Anthropologue de l’action humanitaire. Avant de faire de la recherche, Marion Péchayre a travaillé en tant que responsable et coordinatrice de programmes sur le terrain puis au siège de Solidarités International. Elle a un doctorat en Development Studies (SOAS University of London) et un Master en Management international (ESCP Europe). Elle enseigne à PSIA et au Humanitarian and Conflict Response Institute (HCRI). Ses principales publications sont : « Politics, Rhetoric, and Practice of Humanitarian Action in Pakistan » (dans « The Golden Fleece: Manipulation and Independence in Humanitarian Action » Kumarian Press, 2012) et « Impartialité et Pratiques de Triage En Milieu Humanitaire. Le Cas de Médecins Sans Frontières Au Pakistan » (dans « La Médecine Du Tri. Histoire, Éthique, Anthropologie » PUF, 2014).

MSF se bat pour répondre au Covid-19 dans 70 pays

Une interview de Meguerditch Terzian, président de Médecins Sans Frontières – France, réalisée par Alain Boinet.

©Faith Njeri Kariuki, ambulancière à la Maison Lavande de MSF – qui abrite également la salle de traumatologie – à Mathare, Kenya, vérifiant les signes vitaux d’un patient. Photo prise par Paul Odongo le 4 mai 2020.

Alain Boinet : La propagation rapide du covid-19 a paralysé le transport aérien, fermé les frontières, provoqué le confinement au niveau mondial. Les missions de Médecins Sans Frontières ont dû se trouver coupées du siège et de l’envoi d’expatriés, de médicaments et de matériels de protection. Comment une organisation médicale d’urgence encaisse-t-elle un tel blocage pour faire face à l’urgence ?

Meguerditch Terzian : La paralysie des transports aériens a profondément perturbé nos missions, surtout au début des politiques de confinement. Le travail de MSF repose sur un ballet incessant de personnel sur nos 70 pays de missions à travers le monde, et l’approvisionnement en médicaments et en matériel nécessaire à nos activités médicales. Nous avons dû restreindre considérablement nos déplacements pour pouvoir négocier au cas par cas où les occasions de transports se présentaient et donner la priorité aux actions les plus urgentes ou les plus essentielles. Par exemple nous avons suspendu nos nombreuses sessions de formation internationales, et nos réunions institutionnelles pourtant indispensables à la coordination de nos actions, en les remplaçant autant que faire se peut par des vidéoconférences.

Nous négocions au cas par cas les déplacements avec les ambassades des pays qui ont fermé leurs frontières comme en Irak par exemple. Nous jonglons avec les compagnies aériennes qui volent encore dans les régions de nos missions.

En somme, les équipes MSF se battent pour répondre à la pandémie de COVID-19 dans plus de 70 pays, soit en adaptant les activités existantes à la pandémie de COVID-19, soit en ouvrant des projets dans de nouveaux pays au fur et à mesure qu’ils deviennent des points chauds pandémiques. La réponse de MSF se concentre sur trois priorités principales: aider les autorités sanitaires à fournir des soins aux patients atteints de COVID-19, protéger les personnes vulnérables et à risque et maintenir les services médicaux essentiels en état de marche.

Vous avez connu des cas extrêmes comme au Yémen, une sorte d’urgence dans l’urgence. Que s’est-il passé, avez-vous été contraints d’appliquer une politique de triage des malades comme cela peut parfois se produire en temps de guerre ?

Le Yémen reste un cas extrême, qualifié par les Nations Unies comme la plus grande crise humanitaire actuelle. Depuis 2014, plus de 12 000 morts civils, plus de 60 000 blessés, 4 millions de personnes déplacées sur un pays de 22 millions d’habitants. En 2017 plus de 1 million de cas de choléra, et des épidémies de diphtérie de paludisme et de dengue intercurrentes. L’apparition récente du coronavirus rajoute à toutes ces plaies, ce d’autant que son importance est sous-évaluée et totalement sous-estimée. Les quelques cas déclarés ou estimés ne sont que la partie apparente de l’iceberg d’un possible immense désastre. À Aden, où nous avons ouvert un centre spécialisé pour le traitement des malades du Covid-19, nous avons admis depuis le 30 avril 288 cas et 99 décès ont été enregistrés. Les malades graves, souvent jeunes, apparemment en bonne santé meurent en quelques jours malgré l’oxygène qu’on leur dispense à haute dose. Cet oxygène d’ailleurs pose des problèmes logistiques énormes : on y dépense 8000 litres d’oxygène par jour, alors que le pays reste sous embargo…Aden finalement bénéficie d’une situation privilégiée par la présence de MSF. Mais qu’en est-il des autres villes du sud-Yémen ?

©Yemen, Aden, 16 décembre 2018. L’entrée de l’hôpital de traumatologie de MSF à Aden. L’hôpital a ouvert ses portes en 2012. Une photo prise par Agnès Varraine-Leca.

Il y a aussi les conséquences collatérales comme l’obligation de mettre des projets à l’arrêt. Cela s’est-il produit ? Comment sont prises de telles décisions entre le terrain et le siège et comment l’expliquer sur place aux patients et aux autorités ?

Nous n’avons détourné aucune activité à cause ou au profit de la lutte contre le coronavirus. Par exemple, si nous nous sommes mobilisés sur le traitement des cas graves de coronavirus au Yémen ceci n’a absolument pas ralenti notre mobilisation sur la chirurgie traumatologique générée par la guerre civile. Nous avons cependant fermé notre consultation de dépistage du cancer du col au Malawi pour protéger le personnel soignant concerné, mais les malades devant bénéficier de chirurgie planifiée pour cette pathologique continuent d’être traités.

MSF s’est aussi mobilisé en France. Quelle a été votre action ?

En Ile-de-France, MSF a constitué une équipe Covid à destination des personnes en situation de précarité vivant à la rue ou dans des hébergements d’urgence. L’ARS Ile-de-France a demandé l’appui de l’association dans le cadre du démantèlement du camp de migrants d’Aubervilliers. La cellule de huit personnes complétée par des bénévoles est intervenue dans six centres d’hébergement d’urgence pour la mise en place de protocoles et d’un processus anticipé de triage des cas suspects.

A Paris, les deux centres Covid+ sont respectivement destinés aux familles et aux adultes isolés. D’autres structures sont identifiées à Argenteuil et dans le Val d’Oise.

Dans le reste de la France, 69 jeunes sont accueillis dans le centre d’hébergement d’urgence de Marseille. À Bordeaux, le Conseil départemental a demandé l’aide médicale de MSF pour l’ouverture d’un centre et d’autres alertes sont exprimées à Lyon, Toulouse et Grenoble.

Enfin, MSF est sollicitée pour apporter un appui au secteur hospitalier. Trois types d’intervention ont été identifiés, l’extension de l’espace de triage au niveau des urgences, l’appui à la cellule de crise des établissements et le détachement de personnels médicaux pour répondre notamment aux besoins des hôpitaux de Créteil, Libourne, Montfermeil, Reims, Chartres, Saint-Cloud, Saint-Louis, Lyon, le CHU Henri-Mondor et le CHU de Reims. MSF a également analysé la situation des EHPAD en Seine-Saint-Denis et dans le Val-de-Marne.

©Aubervilliers, France. Bastien Mollo, un docteur de MSF, est en train d’examiner les personnes évacuées d’un camp à Aubervilliers près de Paris le 24 mars 2020. Photo prise par Agnes Varraine-Leca.

Avez-vous pu utiliser les hubs régionaux et la logistique du Programme Alimentaire Mondial (PAM) dans de bonnes conditions ? Quelle est pour vous l’intérêt du pont aérien mis en place par les ONG du réseau logistique humanitaire avec le soutien de la France et le financement d’ECHO pour la Commission Européenne ?

En effet, nous utilisons les différents vols mis en place par le PAM et ECHO. Grâce au pont aérien mis en place nous pouvons faire en sorte d’envoyer notre personnel international dans les différentes missions afin de pouvoir continuer de répondre aux différents besoins des populations, soit pour faire face à la pandémie de Covid-19, soit pour répondre aux besoins de nos projets déjà existants. Nous sommes, à ce titre, très reconnaissants de l’appui du Ministère des affaires étrangères qui est derrière toutes ces initiatives.

Vous avez été confrontés à d’importantes difficultés pour protéger les personnels soignants avec le risque que les centres de santé ne deviennent des lieux d’amplification du virus. Quels sont vos constats à ce sujet, quelles sont vos réactions et vos propositions sur la fourniture des matériels de protection en temps de pandémie ?

Tout est mis en place pour protéger le personnel d’une éventuelle contamination avec le matériel et les équipements nécessaires à cette protection, malgré les pénuries internationales de masques par exemple, y compris celles provoquées au départ par la réquisition ordonnée par le gouvernement français sur nos stocks disponibles dans notre centre logistique (MSF Logistique à Mérignac). Nous soutenons même la production locale et artisanale de masques.

L’approvisionnement de tout le matériel de protection et les équipements nécessaires au traitement ont été organisés et coordonnés au niveau du mouvement international de MSF.

Comment voyez-vous la suite de cette pandémie et votre rôle en attendant un vaccin ?

La suite de la riposte repose sur notre analyse quotidienne de l’évolution de l’épidémie dans chaque mission, et la réponse proportionnelle à la morbidité et la mortalité qu’elle y provoque. Le vaccin ne sera pas disponible avant 18 mois, sa production industrielle probablement encore plus tardive, et les discussions internationales sur la propriété intellectuelle de brevets malgré une mobilisation de 80 pays avec l’OMS contre une exploitation financière abusive des grands groupes de production pharmaceutique ne sont pas de bon augure.

On pourrait espérer l’apparition soudaine d’un médicament efficace et bon marché, facilement administrable (voie orale ?) et sans effets secondaires, avec plus de 300 essais cliniques en cours dans le monde, ce qui changerait totalement la face du monde actuel. Mais ce n’est pas le cas encore aujourd’hui, malgré les faux espoirs suscités par l’hydroxychloroquine, qui est paradoxalement instituée déjà dans les protocoles de certains ministères de la santé africains.

Les hypothèses de cause des nouvelles maladies émergentes comme la disparition de millions d’espèces animales et végétales et de leur diversité associée à la pollution industrielle des sols et des mers, et les propos des activistes qui tentent d’alerter sur ces sujets ne sont pas le centre de nos activités, bien qu’ils soient respectables.

Notre vocation reste dans la lutte pour les populations et les patients victimes d’épidémies, de catastrophes naturelles et de conflits, et nous utilisons les moyens thérapeutiques ou préventifs dont chacun peut disposer aujourd’hui et tenter de les produire jusqu’à la fin de la pandémie.

©Nouhoum Diakité, infirmier MSF, montre les bons gestes pour un lavage efficace des mains avec du savon et de l’eau propre aux populations du quartier Faladjè, à Bamako, Mali, où des cas positifs ont été déclarés. Photo prise par Lamine Keita, 18 mai 2020.

Face à cette crise exceptionnelle par son ampleur et ses conséquences, quelles sont les premières leçons que vous en tirez et quelles sont les mesures que vous envisagez pour remédier à l’avenir aux difficultés que vous avez rencontré ?

A ce jour, nous ne sommes pas encore capables d’une analyse globale de la situation dramatique provoquée par cette pandémie ne connaissant pas plus que le monde scientifique le génie de ce nouveau virus et la réponse immunitaire que va lui opposer les populations infectées.

Comme tous les acteurs de santé nous ne suivons pas à pas cette évolution, et tentons d’élaborer une riposte avec une attitude plutôt pragmatique, en échangeant et discutant nos informations avec tous nos partenaires de santé.

Il reste que notre combat depuis vingt ans pour l’accès aux médicaments, aux tests de dépistage et aux dispositifs médicaux incarnés par notre Campagne d’Accès aux Médicaments Essentiels demeure indispensable pour la recherche et le développement de traitements et de vaccins qui n’existent pas encore, pour qu’ils soient distribués de façon équitable aux pays nantis comme aux pays à faibles revenus.

En guise de conclusion, veux-tu ajouter quelque chose ?

Oui : il faut considérer que la pandémie n’affecte pas de la même façon les populations ni dans toutes les régions, ni dans tous les pays d’une même région. Nous mettons tout en œuvre pour la surveillance épidémiologique de chaque pays qui nous concerne directement avec l’aide de notre centre de recherche épidémiologique, Epicentre. Nous essayons de suivre l’évolution de l’épidémie dans chaque pays en croisant toutes les sources de données possibles : données des Ministère de la Santé, données fournies par nos équipes opérationnelles, enquêtes de mortalité dans les cimetières (on compte les nouvelles tombes) etc.

Nous avons constaté que la pandémie paraît plus grave au Yémen, en Haïti, au Soudan et au Brésil.

Cependant il nous faut absolument rester très lucide sur nos choix de priorité en matière de santé publique. Notre action pour les populations déplacées victimes des différents groupes djihadistes et d’autres milices privées et traditionnelles, reste la priorité au Burkina Faso. Nous prenons en charge des enclaves de populations de 40 à 100 000 habitants, ou nous prodiguons les activités traditionnelles de prise en charge sanitaire de populations déplacées ou réfugiées : hospitalisation et références hospitalières, support aux dispensaires, cliniques mobiles, support à la vaccination, distribution d’outils de cuisines et de bidons pour le transport de l’eau, distribution d’eau par camion-citerne et forage de puits, distributions d’abris provisoires, et construction de latrines, etc

On notera enfin que les décrets imposant le confinement ou les mesures barrières contre le coronavirus sont rarement appliqués dans les pays à faible revenu où elles sont imposées. Au Yémen du nord, malgré les interdictions et de l’aveu même des responsables administratifs, la fermeture des mosquées et des boutiques d’alimentation ne sont pas observées surtout en cette période de fin du ramadan et de la fête de l’Aïd. Quant aux pays africains où elles ces mesures sont aussi imposées, il ne faut pas rêver, le confinement ne fait que ruiner l’activité économique dite informelle qui nourrit les populations au jour le jour et ne peut être formellement applicable.

Meguerditch Terzian

Enfant de la guerre civile libanaise (1975-1990), il a été marqué par cette enfance sous les bombes aussi dans son parcours à MSF. Mego et sa famille furent obligés à plusieurs reprises de quitter Beyrouth en plein hiver pour se réfugier dans la montagne où ils louaient une maison de vacances l’été.

Il s’inscrit à la faculté de médecine de l’université libanaise mais à la fin des années 1980, une grande partie du Liban se trouvait sous occupation syrienne. Les parents de Mego, qui craignent que leur fils soit arrêté, décident de l’envoyer poursuivre ses études à l’université d’Erevan en Arménie.

Puis vient 1994. En mai, le cessez-le feu est signé entre Arméniens et Azéris, Mego est alors en quatrième année de médecine et est approché par un médecin français de MSF qui le sollicite pour des missions de traduction au Karabagh. Le jeune homme saute sur l’occasion.

Les années passent et une fois son diplôme de pédiatrie obtenu, il travaille comme médecin dans la périphérie d’Erevan en travaillant parallèlement dans une institution qui gardait des enfants des rues.

Un expatrié de Médecins sans frontières lui propose une mission en Sierra Leone. Cette mission marque le début de sa véritable action humanitaire qui ne le quittera plus. Il enchainera ensuite les missions avec notamment l’Afghanistan puis l’enchainement de missions d’urgence en zones de guerres, en zones de catastrophes, face à la crise alimentaire partout ou MSF agit : au Congo Démocratique, au Nigéria, au Libéria, en Côte d’Ivoire, au Pakistan, en Iran…

Il prend en 2010 la direction des Urgences de MSF, un poste clé où il se fait remarquer par ses supérieurs comme sur le terrain pour son courage à mener les missions à bien. On lui doit notamment l’ouverture d’hôpitaux clandestins en Syrie dès le déclenchement de la guerre.

Enfin il est élu en Juin 2013 par les membres de l’association pour être le président de  la Section française de MSF, son mandat de 3 ans a été renouvelé par deux fois et court donc jusqu’en juin 2022.